Файл: Построение организационных структур.pdf

Элементами структуры управления являются:

• работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления;
• орган управления — группа работников, связанных определенными от­ношениями, состоящая из первичных групп;
• первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых^[23].

Структура управления характеризуется наличием связей между её эле­ментами.

Вертикальные связи мо­гут носить линейный и функциональный ха­рактер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейной структуры управле­ния:

Функциональные связи имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

Таблица 3

Основные преимущества и недостатки структуры

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управле­ния. При этом полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и долж­ностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой^[24].

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять органи­зационные структуры управления, являются:

• возможно меньшее число сту­пеней иерархической лестницы,
• разумная гибкость,
• минимум затрат времени на принятие и реализацию обоснованных решений.

При этом необходимы:

• обеспечение адекватности организационной структуры управления внутрен­ней структуре объекта управления;
• определение состава, содержания и объё­ма функций, которые должны реализоваться в данной системе;
• подготовка положений о каждом структурном подразделении;
• установление критериев эффективности работы аппарата управления, его структурных подразделений и отдельных работников^[25].

Транспортная компания «ХОЛ-КВ» является небольшой организацией, в которой насчитывается 17 человек, включая директора. В таких условиях организационная структура управления выглядит следующим образом:

Рис. 5. Структура ООО «ХОЛ-КВ»

В данной структуре нет необходимости отдельно выделять подсистему обеспечения управления.

Структура управления ООО «ХОЛ-КВ» характеризуется наличием связей между её эле­ментами.

Вертикальные связи мо­гут носят линейный ха­рактер.

Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления.

Преимущества и недостатки линейной структуры управле­ния были рассмотрены выше. Применительно рассматриваемой компании преимущества данной структуры являются бесспорными:

• единство и четкость распо­рядительства;
• согласованность действий ис­полнителей;
• четкая система вза­имных связей между руководителем и подчи­ненным;
• быстрота реакции в от­вет на прямые указания;
• получение исполни­телями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ре­сурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего предприятия.

Вместе с тем недостатки, описываемые в различной литературе, практически неприменимы к данной структуре управления:

• высокие требо­вания к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуще­ствляемым подчиненными, что ограничи­вает возможности руководителя по эффективному управлению – директор компании является менеджером по образованию, имеет опыт практической управленческой деятельности, а также опыт работы в транспортной компании;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огром­ное количество информации, поток бу­маг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенден­ции к волоките при решении вопро­сов, касающихся нескольких подразделе­ний – неактуально для рассматриваемого объекта;

Таким образом, линейная структура управления является естественной и единственно возможной для ООО «ХОЛ-КВ».

Для регулирования деятельности диспетчерской службы разработано штатное расписание для рабочих и служащих, две должностные инструкции для управленческого персонала и одно положение о диспетчерской службе.

Должностные инструкции и положение о диспетчерской службе приведены в приложении 2. Штатное расписание приведено в табл. 1, 2 приложения 3.

ГЛАВА 3. Совершенствование структуры управления ООО «ХОЛ-КВ»

3.1. Функции подразделений

В результате проведенного исследования каждое подразделение наделено следующими полномочиями.

Структуру фирмы составляют следующие подразделения:

1. Диспетчерская служба.

В функциональные обязанности службы входят:

- прием заказов на перевозку грузов;

- передача полученных заказов в службу перевозок;

- ответы на вопросы клиентов.

2. Служба перевозок выполняет следующие функции:

- каждого клиента «ведет» менеджер перевозок, который отслеживает весь путь груза от пункта отправки к пункту назначения;

- менеджеры перевозок находят складские помещения в тех городах, где нет представительств фирмы;

- отдел заключает договора на аренду складов и транспорта.

3. Отдел финансов и персонала. Обязанности:

- ведение бухгалтерского учета;

- прием на работу, перевод внутри фирмы и увольнение с работы;

- ведение документооборота.

3.2. Реализация стратегических целей ООО «ХОЛ-КВ»

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 6).

Рис. 6. Ключевые задачи реализации стратегии

Каждая из ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Организация, способная осуществить стратегию, должна включать:

- разработку внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;

- создание отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию;

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;

- разработку системы материального и морального поощрения;

- развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей;

- определение этических стандартов;

- создание рабочей обстановки поддержки стратегии;

- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Реализация стиля стратегического руководства требует:

- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

- участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Таблица 4

План-график реализации стратегических целей

Стратегия ООО «ХОЛ-КВ»» нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей.