Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 98
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1.1.Понятие и значение теоретических основ структуры системы управления
1.2. Характеристика видов теоретических основ структуры системы управления
1.3. Характеристика этапов проектирование и формирование структуры управления
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ХОЛ-КВ»
2.2. Дерево целей ООО «ХОЛ-КВ»
2.3 структуры управления ООО «ХОЛ-КВ»
ГЛАВА 3. Совершенствование структуры управления ООО «ХОЛ-КВ»
Все же, для простоты восприятия, рассмотрим эти структуры в отдельности.
Линейная организационная структура управления. Это наиболее простая структура. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится один руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящим уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, при необходимости принять совместное решение смежные подразделения должны общаться через руководителя фирмы и всех своих вышестоящих начальников.
Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 1.
Рис.1. Схема линейной организационной структуры управления[10].
Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента продукции и т.п.
Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления[11].
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Главный менеджер
Функции управления
Функциональный Функциональный
руководитель А: руководитель Б: и т.д.
функция планирования функция организации
Отдел- плановый Отдел- организационный
И с п о л н и т е л и
Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления
Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляются специалисты, компетентные в своей области и отвечающие за определенное направление (например, планирование)[12].
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Ее основу составляет линейная, но в каждом звене управления создаются штабные структуры, состоящие из квалифицированных функциональных специалистов, которые готовят решения по тем или иным конкретным вопросам. А вот координирует действия, утверждает решения и направляет их для исполнения в подчиненные подразделения только линейный руководитель. Однако нагрузка на него при этом сохраняется все равно высокая, что при наличии уже известных нам недостатков штабных структур как таковых, отнюдь не улучшает управляемости.
Выход был найден на пути перехода к системе управления ограниченного функционализма. В ней штабы наделяются определенными функциональными полномочиями по отношению к подчиненным организациям и подразделениям, а линейное руководство часть своих полномочий теряет, сосредотачиваясь преимущественно на оперативной деятельности.
Рис. 3 Схема функциональной организационной структуры управления, где пунктиром показаны функциональные связи[13].
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
1.3. Характеристика этапов проектирование и формирование структуры управления
Как везде, при формировании системы управления возникает немало трудностей и проблем, связанных с неумением планировать оптимальную структуру фирмы и подразделений, подбирать кадры, руководить. Важно с самого начала четко определить внутренние взаимосвязи между структурными подразделениями, продуманно применить штабную систему, не допуская как передачи штабам линейных функций, так и дублирования, подрывающего принцип единоначалия. Руководитель должен иметь достаточно полномочий и нести ответственность за их правильное применение. Не должно быть полномочий без ответственности и ответственности без полномочий. И еще нужно не забывать об ограничении нормы управляемости, т.е. количества людей, которое может подчиняться данному руководителю[14].
Выбор наиболее подходящей системы управления для фирмы основывается на ряде критериев, которые полезно иметь в виду. Прежде всего, она должна быть применимой на практике, успешно функционировать и давать отдачу, т.е. вырабатывать наибольшее число решений, максимально прибыльных и надежных. Система управления должна быть достоверной, такой, чтобы фактические отклонения в ее работе укладывались в некий заранее заданный диапазон. Немаловажную роль для системы управления имеет стабильность, т.е. способность сохранять заданный уровень отдачи, для чего она должна быть предсказуема и гибка. Неспособность же системы приспособиться к реальным обстоятельствам тормозит ее успешную работу. И наконец, система управления должна быть измеримой, другими словами, позволять количественно и качественно измерять свою работу, например стоимость каждого решения[15].
На практике она состоит из трех подсистем: сбора и обработки информации, принятия решений и контроля. При этом значительная часть второй подсистемы и практически вся третья находятся “под пятой” руководства.
Многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Ясно, что все комбинации рассмотреть и перечислить нельзя, поэтому,
надо искать некие решающие правила, алгоритм поведения.
полезны аналогии и схемы, которые были применены в других фирмах.
необходимо понимать, что готового решения для вас все равно нет. Его нужно придумать, пользуясь известными алгоритмами и примерами[16].
Это тройное правило вполне применимо во всех областях менеджмента. Кроме того, очевидно, что каждое решение имеет сильные и слабые стороны, и задача руководителя – искать не золотой ключик, не идеальное решение, а решение приемлемое, одновременно понимая его плюсы и минусы, его преходящий характер.
Переход же к структуре холдинга или концерна занимает несколько лет[17].
Проектирование организационных структур
Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргстуктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть, определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
К оценочным критериям относятся:
принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.п.;
функции управления – усиление стратегического, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п[18].
В результате анализа можно выявить “узкие” места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.
Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
1) аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;
3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктуры управления организацией, как правило, решают следующие задачи:
определение типа структуры управления;
уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
численность административно-управленческого персонала;
определение характера соподчиненности между звеньями организации;
расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделение, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Выводы
Каким образом, подытоживай изучение данной главы, можно сделать вывод что организационные отношения осуществляются в рамках организационной и коммуникационной структуры.
Более рациональной формой специализации являются участки с технологическими маршрутами. Если изделия проходят здесь полный цикл обработки, то такой участок называется предметно-замкнутым (ПЗУ). Ясно, что для рациональной загрузки ПЗУ должна существовать устойчивая номенклатура изделий, подлежащих изготовлению на его оборудовании, ритмично повторяющаяся в производстве. Производственные участки подразделяются на механические участки со смешанной предметно-технологической структурой — корпусных деталей, валов, шестерен, крепежа и т.д. и сборочные с узловой сборкой, общей сборкой, испытаний, покраски, упаковки и др.
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ХОЛ-КВ»
Межрегиональная транспортная компания ООО «ХОЛ-КВ», основанная в 1999 году, работает на рынке грузоперевозок по всей России.
Основное направление работы — организация грузовых перевозок пассажирской скоростью в составе почтово-багажных поездов. При такой схеме отправки груз следует в пути до пункта назначения.
Наличие представительств нашей компании в городах позволяет полностью контролировать процесс перемещения грузов и осуществлять бесплатное хранение грузов в складских помещениях. Динамичное развитие и постоянное совершенствование процесса доставки грузов позволяет предоставлять клиентам надежные и качественные услуги.