Файл: Построение организационных структур (Теоретические подходы к определению сущности организационных структур).pdf

Анализ сложившейся организационной структуры

Основной целью функционирования организационной структуры ОНПЗ является выпуск конкурентоспособной продукции посредством организации эффективной работы предприятия, повышение качества, снижения себестоимости и трудоемкости продукции, использования ресурсосберегающих технологий. Система управления ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» призвана обеспечивать оперативное планирование и управление производством, осуществлять учет и контроль всей производственно-хозяйственной деятельности.

Организационная структура ОАО «Син-нефть-ОНПЗ» (Приложение 2) включает множество взаимосязанных служб, отделов и подразделений, которые можно разделить на следующие функциональные блоки:

1. Производственно-технологический, куда входят основные производственные подразделения и служба главного технолога;

2. Технический блок, который включает в себя службу главного механика, службу главного энергетика, службу ИТАТ, службы по охране труда и охране окружающей среды, службу по кап. строительству, инженерный центр и проектно-конструкторское бюро (ПКБ);

3. Финансово-экономический блок (планово-бюджетная служба, центральная бухгалтерия, финансовая служба);

4. Блок обеспечения производства (служба материально-технического снабжения, ж.д. служба, отдел единого заказчика (курирует УТиМ).

5. Блок по обеспечению безопасности, управлению персоналом и социальным вопросам (служба по режиму, служба персонала, канцелярия, редакция);

6. Службы и отделы, непосредственно подчиняющиеся генеральному директору – аудиторская служба, юридический отдел, отдел менеджмента бизнес-процессов, лаборатория технического контроля;

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством ОАО «Син-нефть-ОНПЗ», генеральный директор осуществляет общее руководство заводом, контролирует поступление и расходование бюджета, несет ответственность за деятельность объединения в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям и непосредственно подчиняющимся ему руководителям структурных подразделений, служб и отделов.

Укрупненные сферы деятельности завода, за которые несут ответственность заместители генерального директора, по существу определяют 5 блоков. Каждый блок не только реализует ту или иную функцию, но и формирует соответствующую систему. В пределах каждой системы, соответственно охватываемой ею функцией, выделяются подсистемы. Все блоки системы время от времени подвергаются структурным изменениям.

---

Структура управления Омского НПЗ имеет линейно-функциональный характер с элементами матричной департаментизации. Она специфична управляющим воздействием на разработку и принятие решений одним должностным лицом (директором). Между директором и звеньями производства функционируют специализированные отделы, которые собирают информацию о производственных процессах по своему профилю, анализируют ее и подготавливают необходимые данные для генерального директора предприятия. Непосредственное управление процессом производства осуществляют начальники производств в основных подразделениях и начальники цехов во вспомогательных подразделениях.

Достоинства сформировавшейся структуры управления:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

• построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели предприятия;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• концентрация на верхнем уровне управления полномочий по решению множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей "руководитель - подчиненный").

На Омском НПЗ внедрена безцеховая структура в основном производстве, при которой выделенные производства по конкретному виду продукции возглавляются начальниками производств, которые непосредственно подчиняются первому заместителю генерального директора. А подчиненный уровень предполагался – непосредственно начальники установок. Эта структура была призвана сократить промежуточные уровни иерархической лестницы и оптимизировать процесс управления. На сегодняшний день реструктуризация основного производства прошла не в должной мере, поскольку промежуточный уровень начальника цеха фактически заменен на должность зам.гл. инженера по процессам и существенных изменений в структуре производств не произошло.

Во вспомогательном производстве основным производственным звеном является подразделение, которое делится на цеха, затем на участки. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Примерами такой структуры на ОНПЗ является служба главного энергетика. В ходе проводимой реструктуризации в этих подразделениях тоже произошли существенные изменения. Задача сокращения управленческих звеньев ставилась и при реструктуризации вспомогательных подразделений. Анализируя сложившиеся структуры, можно видеть, что количество управленческих звеньев осталось без изменений, а в некоторых случаях (служба главного энергетика) произошло их увеличение.

---

После проведения реструктуризации в службу главного энергетика, вошли управления водоснабжения, управление энергопотребления и сберегающих технологий, каждое со своим управленческим аппаратом. Практически вся структура управления в объединенных подразделениях была сохранена и дополнительно появилось еще одно управленческое звено – служба главного энергетика, со всеми вытекающими недостатками увеличения бюрократической лестницы.

Причины неполной эффективности проведенной реструктуризации.

Реструктуризация по принципу выделения бизнес-процессов не в полной мере решила поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы разобраться в этом, попытаемся выделить основные объективные и субъективные причины, помешавшие добиться более эффективных изменений:

- отсутствие проектной группы, занимающейся разработкой, проведением и координацией работы по проведению реинжениринговых мероприятий;

- отсутствие четких проектов по проведению реинженириговых мероприятий;

- попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить;

- недостаточное внимание к выделению бизнес-процессов (переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель, результат процесса);

- занятие только перепроектированием структуры и специализацией подразделений по выполняемым функциям и игнорирование необходимости выделения бизнес-процессов, и обусловленных этими процессами изменениями структуры;

- слабое внимание к ценностям и убеждениям работников: ситуация, когда существующая корпоративная культура мешает проведению реструктуризации;

- удовлетворение незначительными изменениями;

- прекращение изменений как можно быстрее;

- сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий;

- отсутствие требуемых ресурсов, выделяемых на реинжениринг;

- точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы;

- рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым направлениям;

- в ходе проведения реструктуризации сменилось несколько высших менеджеров;

- попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех;

- растягивание во времени реинжениринговых мероприятий.

Рассмотрение реинжиниринга всех существующих на предприятии бизнес-процессов не представляется возможным в рамках данной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

---

Сегодня многие российские предприятия делают решительные шаги на пути экономического развития. Российским компаниям предстоит немало сделать, чтобы добиться конкурентоспособности на мировом рынке. Одно из важнейших направлений этой деятельности - реструктуризация предприятий.

Реструктуризация предприятия – это не просто воля руководства компании и предприятия, реализуемая в жестких административных решениях - сокращение численности персонала, ликвидация отдельных направлений деятельности и т.д.. Это в первую очередь - создание команды, которая способна анализировать варианты развития предприятия в целом и отдельных подразделений, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей, способностями и ресурсами вовлекать коллектив в реализацию намеченных решений.

Важное место в этом процессе занимает структура организации. Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а также адаптации к рыночным условиям.

Главными задачами на текущем этапе проведения реструктуризации на Омском НПЗ являются оптимизация функциональных связей, переход от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это позволит успешно решать задачи не только в краткосрочной перспективе, но и реализовывать средне- и долгосрочные цели с учетом миссии и стратегии всей Компании. В частности, в ходе проводимой реструктуризации необходимо добиться сокращения количества уровней в иерархии управления и оптимизации норм управляемости, что даст возможность более четко координировать и контролировать производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Требуется найти пути более активного вовлечения персонала ОНПЗ в управлении предприятием, что позволит повысить качество принимаемых решений. Развитие системы коммуникаций на заводе, участие персонала в управлении, повысит мотивацию деятельности работников, они будут осознанно и с лучшим качеством выполнять принимаемые решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Правовые акты:

1. Постановление правительства Российской Федерации от 29.09.95 г. №972 «Об образовании открытого акционерного общества “Сибирская нефтяная компания”» Алафинов С. Стратегия развития российских нефтяных компаний в период рыночной трансформации экономики // Власть №5, 2000 г., с. 27-32.

---

Источники на русском языке:

1. Белых Л. Анализ практики реструктуризации российских организаций промышленности / Л. Белых, М. Федотова, В. Гусев // Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. – №8 (32) . – 2001г. с. 46-49.
2. Герасимов Б.Н. Методология развития функциональной структуры организации на основе реинжиниринга: дис. … докт. эконом. наук. – Самара. – 2004.
3. Головлев Д.В. Вертикальная интеграция как фактор повышения эффективности деятельности промышленной корпорации / Д.В. Головлев // Актуальные проблемы экономической теории и предпринимательства: Международный сборник научных трудов – Омск. Госуниверситет. – 2001. – 184 с.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. – 2-е изд, перераб. и доп. – Таганрог.: Изд-во ТРТУ. – 2003.
5. Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций / Э.А. Гурьянова // Вестник КГФЭИ 3(24). – 2014. – с. 31-34.
6. Ильенкова С.Д. Менеджмент / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. – Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М. – 2003. – 70 с.
7. Карбовский В. Российская нефтехимия // Финансист. – №3. – 2001 г. – 19-21 с.
8. Конторович А. Нефть и газ в 21 веке // ЭКО. – №2. – 2001 г. – с 91-109.
9. Майкл М. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело. – 1993. – 704 с.
10. Менеджмент в торговле: учебное пособие / Т.И. Николаева. – М.: КНОРУС. – 2006. – 320 с.
11. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – Изд-тво Нева; Олма-Пресс. – 2003.
12. Организационная структура предприятий. / Д.Г. Коноков, М.А. Рожков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская. Изд. 2. – М.: ИСАРП. – 1999 – 176 с.
13. СИН-НЕФТЬ: по материалам годового отчета // Нефтегазовая Вертикаль. – №13. – 2003.
14. Синдеева Н.В. Формирование организационных структур управления в условиях изменения стратегии развития промышленных предприятий: дис. … канд. эконом. наук. – Новосибирск. – 2003.
15. Справочник–словарь менеджера. / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА–М. – 1996. – 468.
16. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – 159.
17. Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов / Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ». – 2003. – 336 с.

Электронные ресурсы:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. – 2-е изд, перераб. и доп. – Таганрог.: Изд-во ТРТУ. – 2003. [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/books/m77/4_3.htm (дата обращения 08.03.2020)
2. Организационная структура на предприятиях индустрии гостеприимства / Д. Ковалёв // Культура народов Причерноморья. — 2005. — N58. — С. 46-58 [Электронный ресурс]. URL: http://www.nbuv.gov.ua/Articles/Kultnar/knp58/knp58_46-58.pdf (дата обращения 11.02.2020).
3. Семиков В.Л. Основы организационного проектирования // Академия Государственной противопожарной службы МЧС России; [Электронный ресурс]. URL: http://agps-2006.narod.ru/ttb/2013-1/04-01-10.ttb.pdf (дата обращения 10.02.2020).
4. Теория организации: учебный курс / О.А. Орчаков. — М: МИЭМП, 2008. [Электронный ресурс] URL: http://e-college.ru — П. 13.4. (дата обращения 19.02.2020).

---