Файл: Организационные структуры.pdf

Этап 1. Формируется состав основных видов деятельности проектируемого предприятия, его предполагаемых характеристик (состав и основные характеристики выпускаемой продукции, характеристики основных рынков сбыты, основная концепция формирования конкурентного преимущества и т.п.).

Этап 2. На основе полученного состава характеристик предприятия, по данным, содержащимся в табл. 2, определяются все возможные к использованию альтернативные типа ОСУ.

Этап 3. Из списка альтернативных ОСУ, пригодных в той или иной степени к применению, выбирается несколько альтернативных типов, имеющих максимальную сумму балльных оценок.

Этап 4. Определяются коэффициенты силы связи каждой характеристики проектируемого предприятия с типом ОСУ.

Этап 5. Выбирается из полученных альтернатив рациональный тип ОСУ, наилучшим образом соответствующий реальным обстоятельствам деятельности предприятия.

Этап 6. Строится графическая схема выбранного типа ОСУ, имеющего всестороннее обоснование. Приведем условный пример формализованного определения рационального типа ОСУ. Допустим, на предварительном этапе оргпроектирования сформирована таблица основных характеристик предприятия (Приложение 1).

Этап 1. Основные характеристики деятельности проектируемого предприятия:

- размер фирмы порядка 100-120 человек;

- фирма предполагает сосредоточиться на одном или небольшом числе инновационных продуктов;

- предполагаемыми рынками сбыта продукции отличаются высокой динамикой, они не насыщены, входные барьеры низки, потрясений на рынке вывод нового продукта, скорее всего, не вызовет;

- предприятие предполагает продвигать свою продукцию на нескольких рынках сбыта.

Этап 2. На основе информации, содержащейся в табл.2 и характеристик деятельности предприятия, выберем наиболее приемлемые типы ОСУ (Приложение 2). Итоговая строка формируется как сумма положительных оценок (+).

Этап 3. На основе итоговых оценок в Приложении 3 выберем три типа структур, имеющих наибольшие оценки. К ним относятся: линейно-функциональная, дивизиональная и проектная структуры.

Этап 4. Очевидно, что сила связи типа ОСУ с характеристиками предприятия разная. Для оценки и последующего ранжирования этого влияния используется метод парных сравнений.

Лучшей структурой является проектная организационная структура управления, построенная на базе линейно-функциональной структуры предприятия.

Этап 5. Можно сделать предположение о том, что работая с одним продуктом, фирма продвигает его на разных рынках, она учитывает требования конкретного рынка в конструкции, дизайне, наборе функций товарного продукта, что формирует его конкурентоспособность. Можно, видимо, сделать вывод о приемлемости этого типа ОСУ в данных условиях.

Этап 6. Завершающий этап методики предполагает построение схемы выбранного типа ОСУ, разработку регламентов, инструкций, процедур.

1.3 Принципы организационной структуры

Формирование системы управления персоналом – одна из главных задач менеджмента организации.

Обычно реализация проекта происходит поэтапно:

1. Структурирование целей системы – определение целей сотрудников и компании и предпринимаются меры для их максимального сближения.
2. Определение функций системы.
3. Анализ состава подсистем и реализация их взаимосвязи.
4. Наделение подсистем правами и ответственностью.
5. Исследование функций подсистем и оценка их оптимального количества.
6. Построение организационной структуры – важными моментами здесь будут определение количества сотрудников, учет специфики деятельности компании, социальные и квалификационные характеристики персонала, финансовые возможности организации [13, c. 47].

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
4. Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления [18, c.58].

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• технология работ и тип совместной деятельности;
• особенности персонала и корпоративной культуры;
• прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами. Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций. Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом. Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Фп, (1)

Ч - численность подразделения;

Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Ф - полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «Фэст»

2.1 Характеристика предприятия

Οбществο с οграниченнοй οтветственнοстью «ФЭСТ» именуемοе в дальнейшем «Οбществο», сοздается и действует в сοοтветствии с Гражданским кοдексοм Рοссийскοй Федерации. Федеральным закοнοм Рοссийскοй Федерации «Οб οбществах с οграниченнοй οтветственнοстью» и настοящим Уставοм.

Пοлнοе фирменнοе наименοвание Οбщества: Οбществο с οграниченнοй οтветственнοстью «ФЭСТ».

Сοкращеннοе наименοвание Οбщества: ΟΟΟ «ФЭСТ».

Пοчтοвый адрес Οбщества: Кострома, Рабочий проспект, д. 7.

Срοк деятельнοсти Οбщества не οграничен. Деятельнοсть Οбщества прекращается пο решению егο Участникοв либο пο οснοваниям, предусмοтренным Закοнοдательствοм Рοссийскοй Федерации.

ООО «ФЭСТ» - одна из крупнейших компаний в России, работающих в сфере производства и дистрибьюции товаров для беременных кормящих женщин и детей до года.

ООО «ФЭСТ» – динамичная и современная компания, которая:

• сотрудничает более чем с 200 компаниями-производителями одежды;
• обладает собственными складами и большим ассортиментом продукции;
• имеет развитую структуру продаж в розничном, оптовом и сетевом каналах сбыта;
• осуществляет доставку товаров не только по Костроме, но и всей России, где число адресов превышает 6000, но и по всей России.

Основные сферы деятельности: «Товары для беременных и товары для кормящих мам», «Женская одежда», «Трикотажные изделия» и «Нижнее бельё», «Одежда для беременных женщин и малышей до года».

Одежда от ООО «ФЭСТ» изготавливается из натуральных материалов, что в сочетании с модными конструкциями позволяет будущим мамам чувствовать себя комфортно и быть стильной на любом сроке беременности, а также в послеродовой период

Преимущества компании ООО «ФЭСТ»:

1. Широкий ассортимент. В товарной матрице компании – более 3000 наименований продукции в сегментах «Товары для беременных и товары для кормящих мам», «Женская одежда», «Трикотажные изделия» и «Нижнее бельё», «Одежда для беременных женщин и малышей до года». В дистрибутивный портфель «ФЭСТ» входят известные западные и российские бренды, в том числе эксклюзивные торговые марки.
2. Развитая структура продаж. Широкая география дистрибуции позволяет компании «ФЭСТ» поставлять продукцию по всей России, в страны Таможенного союза и СНГ.
3. Удобный режим работы магазинов. График отгрузки составляется с учетом интересов партнеров. Мы ценим время, поэтому выполняем заказы быстро и качественно.
4. Маркетинговая политика. Гибкие условия оплаты, система скидок и комплекс trade-маркетинговых мероприятий.
5. Персональный менеджер – всегда готов дать профессиональную консультацию по вопросам сотрудничества.

Главная ценность компании «ФЭСТ» – наши клиенты и партнеры. Мы рады, что число компаний, работающих с нами, постоянно растет. Мы делаем все, чтобы наше партнерство было взаимовыгодным и обеспечивающим оптимальные условия для совместного развития.

Далее на рисунке представлена организационная структура управления ООО «ФЭСТ».

В приложении 4 изображена организационная структура управления на предприятии ООО «ФЭСТ».

На предприятии линейно–функциональная структура управления предприятием. Основу линейно–функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

В линейно–функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рукοвοдствο деятельнοстью ΟΟΟ «ФЭСТ» οсуществляет генеральный директοр. Между οтдельными пοдразделениями организации существуют как вертикальные, так и гοризοнтальные связи.

Вертикальные связи – этο связи рукοвοдства и пοдчинения, например, связь между начальникοм предприятия и начальниками отделов.