Файл: Функции менеджмента (Теоретическая глава. Процессы менеджмента: планирование, организация, мотивация, корректирование).pdf

Функции представляют собой ограниченное право применять ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на исполнение определенных задач.

Функции ограничены планами, этапами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Существует два типа полномочий:

Линейные функции - это функции, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Аппаратные (штабные) функции помогают фирмам применять специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные функции включают рекомендательные функции, обязательные согласования, параллельные и функциональные функции. Линейные руководители часто обладают аппаратными функциими в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными функциими в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Структура организаций:

1.Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2.Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3.Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры регламентацией.

4.Девизиональных структур.

5.Структуры, предусматривающие международные отделения

6. Бюрократических структур регламентацией

7. Органических или адаптивных структур.

8.Временных целевых структур на постоянную структуру организации.

9.Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

10.Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов.

11. Децентрализованные структуры Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации, и ее сложности.

12. Централизованная структура регламентацией.

1.3 Мотивация: значение, теория и компенсация

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически должно представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Вторая стадия - поиск путей исправления потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать ресурсы устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает нужность что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек или непосредственно получает то, что он может применять для исправления потребности, или то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, что является устранением потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать ресурсы и осуществлять действия по устранению потребности.

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а значит, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Теория иерархий потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

1. физиологические потребности, нужные для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
3. социальные потребности - нужность в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической позначитсти в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок 1- Иерархия потребностей по Маслоу.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не должно удовлетворена полностью, поэтому этап мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

1.4 Сущность процессы, формы и виды координирования

Слово «корректирование» как и слово «власть» рождает прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей корректирование значит, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. В, следствие такого устойчивого восприятия, корректирование относится к числу тех функций регламентацией, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Корректирование – это этап обеспечения достижения организацией своих целей.

Процессы координирования. Корректирование - одна из функций регламентацией, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие процессы. Корректирование призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

В функцию координирования входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических итогах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; создание мероприятий, нужных для достижения намеченных целей. В связи с этим корректирование рассматривается как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного структурные элементы организации. Важной функцией внутреннего координирования является создание стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по итогам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного структурные элементы организации. Поэтому осуществление процессы координирования опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Формы координирования. Фирмы широко используют две формы координирования - финансовый и административный. Финансовый корректирование осуществляется путем получения от каждого хозяйственного структурные элементы организации финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

Существует 3 вида координирования:

Предварительный корректирование. Некоторые наиболее важные виды координирования могут быть замаскированы среди других функций регламентацией. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к этапе координирования, они как таковые позволяют осуществлять предварительный корректирование над деятельностью организации. Этот вид координирования называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий корректирование. Как это собственно следует из его названия, текущий корректирование осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный корректирование. При текущем контроле исполняется обратная зависимость в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить появляющиеся проблемы прежде, чем это потребует слишком большой расход. В рамках заключительного координирования обратная зависимость осуществляется после того, как работа выполнена. Или сразу по завершению регулируемой деятельности, или по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные итоги сравниваются с требуемыми.

Этап координирования. В этапе координирования есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними настоящих итогов и принятие нужных корректирующих действий. На любом этапе реализуется комплекс разных мер.

Требования, предъявляемые к регулированию. Система координирования организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1) Корректирование должно быть всеобъемлющим.

2) Корректирование должно быть экономичным, то есть расходы на его проведение не должны превышать прибыли полученной в итоге координирования

3) Корректирование не должно ни целенаправленным, ни нейтральным.

4) Корректирование следует сосредоточить на итогах. Контролировать можно лишь измеряемые явления;

5) Система координирования должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок;

6) Корректирование должно быть непрерывным во времени.

2 Анализ функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, регулирвоание на примере фирмы ООО «ОренСталь»

2.1 Общие сведения о фирме

ООО "ОренСталь" — производитель электросварных труб для водопроводов и газопроводов, систем отопления, а также труб квадратного, прямоугольного сечений. Завод начал производство труб в сентябре 2014 года. Входит в число металлотрейдеров России, обладая, производственно-складским комплексом в с. Покровка Оренбургской области и складским комплексом в г. Магнитогорске и г. Оренбурге, позволяющими складировать более 20 000 т и ежемесячно отгружать около 25 000 т металлопродукции.

"ОренСталь" принимает заказы на производство оцинкованных изделий всего ассортимента завода. Трубу профильную можно приобрести оптом и в розницу.

Клиентами являются крупные строительные компании, промышленные предприятия, снабженческие и металлоторгующие организации.

ООО "ОренСталь" обеспечивает клиентов высококачественным сервисом, гарантируя быструю отгрузку и оперативную доставку как железнодорожным, так и автотранспортом, а также предоставляем гибкую систему скидок.

Географическое месторасположение завода, отличает "ОренСталь" близостью к странам СНГ.

Выгодное географическое положение ( максимальная приближенность к границе с Казахстаном) позволяет "ОренСталь" тесно сотрудничать с потребителями металлопродукции в странах СНГ и Дальнего Зарубежья, такими как Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Киргизия, Туркменистан, Афганистан.