Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Процесс выбора и обоснование методов принятия управленческих решений

Для проведения расчетов и анализа была выбрана одна из целей компании «ТРЭВЕЛ INC», а именно поставлена задача выработать управленческое решение и увеличить размер чистой прибыли. Для этого был выделен ряд возможных альтернатив дальнейшего развития исследуемой компании.

Выбор альтернативы осуществляется по двум группам критериев.

К альтернативам относятся:

A1 – нечего не предпринимать;

А1- Привлечение новых клиентов;

А2 - Снижение себестоимости предлагаемых услуг.

К обязательным требованиям относятся: У - Увеличение чистой прибыли. К учитываемым условиям относятся:

Z1- побуждение клиентов к постоянному выбору услуг компании.

Z2 – личная заинтересованность работников

Z3 – снижение стоимости предлагаемых услуг

Проанализируем альтернативы исходя из обязательности соответствия их вышеуказанному требованию и условиям.

- А1 не удовлетворяет У, следовательно не приемлема;

- A2 частично удовлетворяет, соответствует У, соответствует Z1, Z2, не соответствует Z3.

- А3 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z3, имеет малое побуждение к Z2 следовательно является приемлемой;

Ранжирование альтернатив (от наиболее приемлемой к менее приемлемой) А3>А2 >А1.

Наиболее оптимальной на основании экспертной оценки альтернативой является альтернатива А2 снижение стоимости предлагаемых услуг. Это не вызовет никаких негативных последствий для организации, поскольку будет означать более качественное удовлетворение потребностей клиентов при росте показателей прибыли.

Данная альтернатива также совмещает в себе отдельные положительные черты альтернативы A2.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска (неопределенности).

Ситуация характеризуется следующими параметрами:

В удельном весе расходов компании, себестоимость имеет наибольший вес. Следовательно «ТРЭВЕЛ INC» необходимо провести оптимизацию расходов, для проведения демпинговой политики по привлечению новых клиентов и удержанию уже имеющихся.

Альтернативы, которые предлагаются компании «ТРЭВЕЛ INC» для увеличения чистой прибыли в условиях неопределенности:

А1: Снижение себестоимости предлагаемых услуг.

Преимущества:

1. Внедрение четких и организованных систем управления затратами;

2. Обновление информационно-технологической базы;

3. Повышение работоспособности и производительности.

---

Недостатки:

1. Возможны сбои при внедрении новых технологий;

2. Требует затрат времени;

А2: Привлечение новых клиентов.

Преимущества:

1. Вводиться четкое, целенаправленная система управления клиентской службой;
2. Мотивирование сотрудников растет;

Недостатки:

1. Не оказывает прямого влияние на структуру затрат;
2. Возможны ошибки при расчетах;
3. Возможно негативное влияние со стороны работников.

Таблица 2

Данные по оценке альтернатив ООО « ТРЭВЕЛ INC»

Альтернатива	Преимущества	Недостатки	Оценка при i=1 млн. руб.		Ожидаемая вероятность осуществления		Ожидаемый эффект
			+	-	+	-	+	-
А1	А1	d1
	А2	d2	3		0,8		2,4
А2	А1	d1	1		0,4		0,4
	А2	d2	2	1	0,6	0,5	1,2	0,5

Таблица 3

Сводная таблица оценки альтернатив ООО « ТРЭВЕЛ INC»

Альтернативы	Оценка преимуществ в млн. руб.	Оценка недостатков в млн. руб.	Конечный эффект, млн. руб.
1	2	3	4
А1	2,4		2,4
А2	2,4	0,5	1,1

Выбираем альтернативу А1: Так как всё-таки сложившаяся ситуация показывает, что требуется прежде всего оптимизация структуры затрат. А вариант А2 требует привлечение дополнительных средств, согласно расчету А1 наиболее эффективный вариант и без дополнительных сумм расходов.

В заключении раздела обобщим материал. Из представленного материала видно, что хорошие управленческие решения в ООО « ТРЭВЕЛ INC» должны соответствовать и быть:

---

1. Имеющими четкую и понятную цель;
2. Обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных; имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации;
3. Непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);
4. Правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы;
5. Управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;
6. Эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);
7. Конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);
8. Своевременными (способными привести к достижению поставленной цели);
9. Полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Как показывает материал исследования, процесс принятия решения в системе менеджмента это многофакторный и сложный процесс. Для выработки эффективного решения необходимо привлекать специалистов, просчитывать варианты и т.д.

Сложность заключается в том, что процесс принятия решений часто в практике российских предприятий унифицируется, либо просто игнорируются его методы, элементы, законы. Все это в конце концов ведет к сложностям и проблемам в деятельности организаций. Коварство состоит в том, что зачастую с виду «простое» решение может иметь такие подводные камни, что предприятие наскочив на них может и не выплыть. Все это конечно в большинстве случаев присуще авторитарным, индивидуальным методам и процессам принятия решения.

Именно поэтому в успешных предприятиях уже давно внедряются групповые процессы принятия решений, создаются команды по управлению определенными проектами, то есть руководство за счет разных взглядов пытается свести к минимумам ошибки и неточности и таким образом сократить возможные потери и снизить риски. Именно этот подход детально рассмотрен в работе далее.

---

3. ГРУППОВАЯ МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ФАКТОР СНИЖЕНИЯ РИСКА ОШИБОК

Групповые методики принятия управленческих решений в менеджменте это эффективный способ «покрутить» ситуацию» со всех сторон, максимально широко ее оценить и исключить ряд ошибок присущих субъективным способам принятия решений. Чтобы процесс принятие групповых решений проходил максимально гладко и эффективно, можно использовать один из методов, описанных в этой главе.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от руководства создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.^[22]

Метод множественного голосования. Если руководство хочет использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, можно использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода можно выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если руководство хочет использовать метод множественного голосования, первое, что нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Руководству необходимо попросить команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала руководство может поместить любую идею в список, но необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

---

Перед тем как принять участие в голосовании, руководство должно решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Руководство может сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Рис.2. Метод множественного голосования^[23]

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, руководство будет предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.^[24]

Перед началом голосования руководству нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.

Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитываются баллы голосования.

Рис.3.Модифицированная модель принятия группового решения Борда^[25]

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель.^[26]

Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как собрана команда, которую руководство собирает использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие: Определение проблемы; Открытая дискуссия; Выявление основных проблем; Разработка предложений; Выбор направления; Разработка предпочтительного решения; Заключение.

---