Файл: Метод. указания к ДР бак мен .doc

Тип структуры

Преимущества

Недостатки

Особенности

1

2

3

4

Линейная

Создает условия для единоначалия, обеспечи­вает единство распоря-жения, ориенти­рует руководителей на решение оперативных задач. Простота управления. Четко выраженная личная ответственность руково-дителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделе­ния.

Высокие требования к ру­ководителю, который дол­жен быть подготов-лен все­сторонне.

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информа-цией. Затруднительные связи между инстан-циями. Концентрация власти в управляющей верхушке.

Эту структуру используют в ма­лом бизнесе.

Является обяза­тельным элемен­том всех видов структур.

Линейно-штабная

Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной за­грузки.

Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение не участ­вует в его реализации.

Тенденция к чрезмерной централизации.

Сохранение высоких тре­бований к высшему руково­дству, принимающему решения.

Включает в себя специально соз­данные при ли­нейных руководи­телях подразделения (штабы), кото­рые не обладают правом принятия решений.

К ним отно­сят службу контроллинга, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы.

Продолжение табл. 3

1

• 2

• 3

• 4

Функциональная

Создает условия для повы­шения квалификации работни­ков аппарата управления.

Требует высокой компе­тентности специалистов, отве­чающих за осуществление конкретных функций.

Уменьшает потребность в специалистах широкого про­филя.

Требует от руководителя предприятия большой ра­боты по координации управленческих подразд.

Решение задач стратегического харак-тера отодвига­ется на второй план, ухуд­шается предприятия к изме­няющимся внешним усло­виям. При этом производствен­ные подразделения полу­чают распоряжения от раз­ных управленческих звеньев.

Это нарушает принцип единоначалия.

Функциональная структура не по­лучила распро­странения в прак­тике управления.

Может быть ис­пользована лишь в малом бизнесе

Линейно-функциональная

Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рацио­нальную специализацию управленческих звеньев.

Освобождает главного ли­нейного менеджера от глубо­кого анализа проблем.

Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производствен-ными отделениями.

Недостаточно четкая ответственность, так как гото­вящий решение как правило не участвует в его реализа­ции. Чрезмер-но развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к централизации.

Является наибо­лее распростра­ненной.

Применима на предприятиях крупного и сред­него бизнеса в разных отраслях народного хозяй­ства.

Дивизиональная - по продукту, - по потреби­телю, - по региону

Более тесная связь произ­водства с потребителями, ус­коренная реакция на измене­ния во внешней среде. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. Возникно-вение у подразде­лений конкурентных преиму­ществ малых фирм.

Рост иерархичности, вер­тикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на управленче­ский аппарат. Дублирование работ . Сложность управления. Трудности в подборе менеджера, обладающего талантом органи­затора. Двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Тенденция при­способления структур управле­ния к конкретным условиям произ­водства или про­движения продук­ции заслуживают внимания.

Особенно при формировании транснациональ­ных компаний.

Продолжение табл. 3.

1

• 2

• 3

• 4

Программно-целевая

Высокая целевая ориента­ция.

Специализация.

Концентрация необходимых ресурсов.

Связанность ресурсов до завершения работ.

Трудность нахождения применения высвобожден­ным ресурсам.

Централизован­ный тип применя­ется редко.

Координацион­ный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.

Матричная

Возможность быстро реаги­ровать и адаптироваться к из­меняющимся внутренним и внешним условиям организа­ции.

Повышение творческой ак­тивности административно-управленческого персонала за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами.

Рациональное распределе­ние ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и про­граммно-целевыми органами.

Является наиболее гибкой формой управления

Сложная структура сопод­чинения, в результате чего возникают проблемы, свя­занные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение.

Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

Возникновение конфлик­тов между менеджерами функциональных подразде­лений и управляющими проектами.

Применяется в основном в науко­емких отраслях.

Создание струк­туры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда но­вых сложных из­делий в сжатые сроки.

Непригодна для работы в критиче­ских ситуациях.