Файл: Экономика деловых отношений.doc

Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т. е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение — «умение слушать» (слушать — значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение.

Чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь; не прерывайте говорящего; не делайте длинных пауз; занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение; высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами или выражайте несогласие. Чтобы остановить интервьюируемого, необходимо: смотреть в сторону, наклониться вперед и положить руки перед собой.

Время от времени нужно менять тему разговора. Сделать это следует незаметно и естественно. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений.

Умение слушать — это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование — это восприятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.

Приведем несколько наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

• интервьюеры формируют стереотипное представление о кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв про их действительные достоинства;

• зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования;

• на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте;

• резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения;

• интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

Ваши эмоции также могут исказить формирование реального образа претендента. В ходе интервью вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наоборот, неприязнь после каких-то ответов.

Интервьюер должен в достаточной степени владеть искусством общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального общения. Активное слушание помогает понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами претендента поможет понять действительный смысл произносимых им слов, но следует учитывать и свои собственные невербальные сигналы и впечатления, которые вы производите на интервьюируемых.

Собранная вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей. Поэтому еще до собеседования с другим претендентом незамедлительно обработайте результаты интервью. На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки наиболее актуальны. Заметки должны быть краткими, ненавязчивыми, фиксируя ключевые моменты.

Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу и т. п. На этапе принятия окончательного решения вы должны пытаться ответить на три вопроса.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых самой работой.

Следующий вопрос (заинтересован ли претендент в данной работе?) несколько труднее, но здесь используются следующие критерии: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на третий вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. В данном случае могут быть критерии: внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен.

Но не следует забывать, что вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда перед вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающие критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как вы убедитесь, что собрали всю требуемую информацию, предоставьте претенденту следующие возможности:

• предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно, о чем было сказано недостаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента). Из-за волнения и скромности в рассказе о себе могли быть пропущены какие-то важные сведения;

• необходимо предложить претенденту задать вам вопросы о любых деталях, касающихся предлагаемой работы и условий.

Только после этого вы можете приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, вы должны сказать претенденту, когда может быть принято решение и когда вы оповестите его об этом.

10.3 Проведение переговоров с деловыми партнерами

Подготовка к переговорам

Условно процесс подготовки к переговорам подразделяется на два этапа: организационная подготовка и содержательная подготовка. Эти два этапа тесно взаимосвязаны, так как характер предстоящих переговоров обусловливает организационные моменты. Например, в зависимости от содержания переговоров определяется необходимость привлечения экспертов. Однако и организационные вопросы оказывают влияние на содержательную сторону: плохо подготовленные переговоры ведут к осложнениям в их ходе и даже срыву.

Организационная подготовка предполагает:

- определение места и времени встречи;

- формирование делегации и назначение ее главы;

Содержательная подготовка включает в себя:

- проведение анализа проблемы и диагностики ситуации;

- проведение «внутренних переговоров»;

- определение переговорной позиции и возможных вариантов решения проблемы;

- формулирование предложений и их аргументация;

- подготовка инструкций участникам переговоров, а также документов и материалов.

Место проведения переговоров

Этот вопрос имеет под собой психологическую основу. Проводя переговоры на "своей территории", вы имеете следующие преимущества:

· вы можете контролировать ситуацию и оказывать на нее воздействие путем выбора места проведения переговоров: какая это будет комната?, как она будет оформлена? и т. п. Сфера "влияния" на противоположную сторону часто может быть расширена и за счет выбора для нее гостиницы (далеко ли она от места проведения переговоров?, как они добираются туда?), составления культурной программы;

· дома люди чувствуют себя более уверенно, комфортно - помогает обстановка в целом.

· по данным некоторых исследований, хозяева имеют тенденцию говорить на переговорах больше и в итоге добиваются лучших для себя результатов;

· при проведении встречи следуют тем правилам протокола и вежливости, которые приняты в стране ее проведения. Это облегчает процесс общения принимающей стороне. Причем чем больше культурные различия, тем этот фактор является более значимым.

Однако существует ряд моментов, которые осложняют процесс переговоров для принимающей стороны:

· будучи дома, вы не можете отложить решение, сославшись на отсутствие информации под рукой;

· если ваш партнер приехал издалека, у вас может возникнуть ощущение некоего обязательства перед ним;

· организационные моменты встречи могут отвлекать вас от работы, создавать чувство беспокойства.

Кроме "своей территории" или "территории другой стороны", может быть выбрана нейтральная территория встречи. В дипломатической и политической практике она часто выбирается в случае, если у участников конфликтные отношения. В бизнесе такой выбор может быть обусловлен не только конфликтом, но и тем, что вы и ваш партнер одновременно посещаете какой-либо город или страну с деловой поездкой, например, участвуете в выставке.

Время проведения переговоров

При определении сроков следует прежде всего исходить из деловых соображений:

· когда вам нужно данное соглашение;

· когда вы будете готовы к переговорам.

Значимыми могут оказаться и другие параметры. Многие фирмы избегают крупных встреч под конец года, когда подводятся итоги и делаются финансовые отчеты (обратите внимание, что в ряде стран финансовый и календарный года могут не совпадать). В этот период сотрудники слишком заняты. Иногда по этим же причинам деловые встречи не планируются на конец месяца или конец квартала.

Начинать переговоры лучше с утра, потому что к концу дня и вы, и ваш партнер будете уставшими. Кроме того, начало встречи в первой половине дня дает вам возможность вместе пообедать и в неформальной обстановке обсудить итоги переговоров или преодолеть сложности, если они возникли.

Если же переговоры проходят в течение двух и более дней, то они могут начаться и после обеда в первый день. В этом случае на вечер можно запланировать ужин с партнерами, который поможет закрепить знакомство.

Если ваши партнеры по переговорам приезжают из другого города или из другой страны в конце недели, например, в пятницу, вы должны организовать культурную программу на выходные дни. Вам будет легче найти общий язык после совместной поездки за город или посещения театра.

В свою очередь и вы, как правило, можете рассчитывать на ответные знаки внимания в ходе дальнейших контактов с этими партнерами.

Формирование делегации

Формирование делегации предполагает определение ее состава:

· количественного (сколько человек будет участвовать в переговорах);