Файл: Экономика деловых отношений.doc

Часто используются на совещаниях и аналитические вопросы типа:

"Правильно ли я понял ваше предложение?" и т.п. Они эффективны при создании атмосферы взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.

При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседы уместны определенные виды. Так, вхождение в предмет переговоров требует закрытых вопросов, а сбор факторов для уточнения позиции партнера лучше осуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решения необходимо ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а при появлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задавать переломные вопросы.

Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто

выступающего является наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ли выступающий правду? Как проявится внешний момент, когда человек начнет сомневаться в правильности своей позиции? На все эти вопросы современная психология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов, которыми должен владеть каждый.

Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения, сцепления пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарование или желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора или человеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербально показывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачивание открытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренности выступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть

заинтересованным, то он подпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы. Существует немало других жестов, с помощью которых можно распознать намерения и желания человека.

12.5 Особенности структуры беседы при различных видах диалога, дискуссии

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам:

|при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

|при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

| |при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться |различными мнениями отдельных групп.

Во всех случаях целесообразно:

сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;

повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;

ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это поможет сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.

Председательствуя на собрании, нужно также иметь в виду следующий момент: любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря, очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание - смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик.

Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, ему следует начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания. В нем надлежит определить:

| |цель собрания и повестку дня;

| |порядок ведения дискуссии;

| |предысторию обсуждаемой проблемы;

| |ее предполагаемые результаты;

| |возможные решения и условия их принятия или отклонения;

| |порядок ведения протокола.

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять.

Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Девять диагнозов и рецептов поведения на совещании и собрании, на переговорах и беседах с партнерами.

Диагноз 1. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора), размазывая пробле­му, и умертвляет в зародыше новое.

Рецепт. Напомни о рамках дискуссии, о ее цели. По­проси еще раз уточнить его антитезис и верни разговор в прежнее русло.

Диагноз 2. Он охватывает мелочи (второстепенные фак­ты), не затрагивая основного тезиса.

Рецепт. Спроси, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верни его к спорной проблеме.

Диагноз 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами, б) выдвигает тезисы не по существу проблемы, в) предлагает контрпроблему, игнорирует твои аргументы.

Рецепт. Предусмотри заранее возражения соперника, изучи их мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать со­беседнику на его уход от спорного вопроса, б) спросить его, какую мысль он доказывал, в) попросить высказать отношение к твоей аргументации.

Диагноз 4. Противник допускает намеки, компромети­рующие тебя. Тем самым он ставит под сомнение твою мысль или предложение. Его цели: а) перенести критику на тебя, на твою личность, б) приписать тебе явно неле­пые высказывания.

Рецепт. Не исключай комплиментов в адрес соперни­ка, выигрывай доброжелательностью, демонстрируй свою объективность. Для этого: а) скажи, что умная мысль мо­жет светиться и в темной комнате, б) не пытайся оправ­даться, в) не проявляй резких эмоций, г) не поддавайся на провокацию.

Диагноз 5. Он намеренно уводит тебя к ложным выво­дам, подтасовывает факты для того, чтобы впоследствии уличить тебя в безграмотности и дилетантстве.

Рецепт. Прекрати обмен мнениями, похвали собесед­ника за глубину анализа и попроси его сделать обобщаю­щий вывод. i

Диагноз 6. Оппонент скрывает резко отрицательное от­ношение к твоей позиции или к тебе под маской доброже­лательности.

Рецепт. Остроумно сорви его маску, напомни факт по­добной «доброжелательности» прежде и его результат, рас­крой его замысел всем присутствующим.

Диагноз 7. Он уличает тебя в некомпетентности, играет на твоих ошибках и недоработках, игнорирует факты «за» И «против», тенденциозно толкует твои слова.

Рецепт. Не проявляй излишней деликатности. Спроси, о чем конкретно идет речь, ради чего. Попроси высказать его соображения, как выйти из затруднения.

Диагноз 8. Противник постоянно меняет позицию, кру­тит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Рецепт. Не настаивай на признании, согласии и под­держке твоего предложения. Он — чья-то марионетка. Свер­ни разговор, который все равно ни к чему не приведет.

Диагноз 9. Тебя грубо одергивают во время разговора (твоей речи, твоих рассуждений).

Рецепт. Не давай волю своим чувствам. Это — попытка соперника вывести тебя из равновесия. По возможности будь сатиричен, ироничен, саркастичен по отношению к нему, попробуй спародировать его поведение (разыграй пародию).

Второе правило (правило Сократа):

Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он наверняка без затруднения ответит вам «да». 2400 лет существует это правило и проверено на практике (оказывается, когда человек говорит слово «да», в его кровь поступают эндорфины («гормоны удовольствия»), а полу­чив две порции «гормонов удовольствия», собеседник на­страивается благожелательно и ему психологически легче сказать «да», чем «нет»).

Третье правило (правило Паскаля):

Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возмож­ность «сохранить лицо», сохранить достоинство. «Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции». (Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.)

Четвертое правило:

Убедительность аргументов в значительной степени за­висит от имиджа и статуса убеждающего. Высокое должност­ное или социальное положение, компетентность, авторитет­ность, поддержка коллектива повышают статус человека и степень убедительности его аргументов.

Пятое правило:

Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус проявлением признаков неуверенности., излишних извинений (фразы: «Извините, если я помешал», «Пожалуйс­та, если у вас есть время меня выслушать...» снижают статус).

Шестое правило:

Не принижайте статус собеседника, ибо любое прояв­ление неуважения, пренебрежения к собеседнику вызыва­ет негативную реакцию. Седьмое правило:

К аргументам приятного нам собеседника мы относим­ся благосклонно, к аргументам неприятного — с предубеж­дением. Приятное впечатление создается многими факто­рами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешностью и т, д.