Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Понятие «человеческий фактор» и концепции, связанные с ним).pdf

Изначально термин применялся сугубо в среде программирования, но постепенно перекочевал в производство и в сферу человеческой деятельности, где многозадачность – это возможность, умение, навык выполнять несколько процессов одновременно, переключаясь с одной задачи на другую.

Сегодня вряд ли можно встретить вакансию, где не было бы указано требование «работа в режиме многозадачности». Как указывает С.Ковалев в статье «Проблема многозадачности сотрудников», для большинства работников в большинстве проектных сред многозадачность – норма жизни [21].

Кажущаяся польза многозадачности, которую часто путают с проявляемым сотрудником рвением к работе, весьма иллюзорна, поскольку на самом деле является одной из главных проблем в опоздании в завершении проектов, увеличении их продолжительности и низкого качества их выполнения работниками [21].

«Переключение» с одной задачи на другую ведет к остановке работы над первой задачей. Остановка и последующее возобновление задачи влечет за собой неминуемые потери эффективности. Всегда, когда исполнитель должен возобновить выполнение задачи, ему требуется время для того, чтобы повторно ознакомиться с работой, вспомнить какие-то её аспекты, нюансы, чтобы включиться в работу с того же места, на котором он остановился, в нужном ключе. Этому явлению синонимичен процесс переналадки оборудования в производстве.

Вредность многозадачности не кажется настолько явной, пока потери эффективности работника не становятся достаточно заметными. Когда задача прерывается на середине, она задерживается, как и весь проект в целом. Не настолько важно, когда завершается какая-то отдельная задача проекта, насколько важно завершения всего проекта. На рисунке 2 (См. Приложение, рисунок 2) показаны 3 задачи, которые связаны с тремя различными проектами и запланированные сроки их окончания (А – 10 дней , В – 20 дней и С – через 30 дней).

Задержки задач А и В сразу же переходят в задержки идущих за ними задач, которые теперь начнутся только через 20 и 25 дней соответственно, с задержкой в 10 и 5 дней. Даже такой маленький проект как этот, состоящий всего лишь из 3х задач и только одним случаем многозадачности, задерживается с выполнением почти на тридцать процентов. Из этого становится ясно, что присутствие нескольких случаев многозадачности во время выполнения проекта может значительно увеличить продолжительность проекта.

В своей статье С.Ковалев анализирует причины «плохой» многозадачности, среди которых выделяет:

• отсутствие понимания негативного воздействия многозадачности со стороны руководителей;
• построение неверных предположений;
• желание сделать срочную работу. [21]

Большинство компаний и людей просто не понимают ущерба, который наносит многозадачность.

В статье «Многозадачность», размещенной на сайте calltouch.ru, авторы указывают, что последствия многозадачности бывают крайне неприятными. Увеличивается когнитивная нагрузка, то есть приходится тратить больше умственных ресурсов на обработку потока информации. Снижается продуктивность работы, многостаночники зачастую неправильно оценивают свои возможности и недооценивают силу отвлекающих факторов. Снижается способность к концентрации внимания на задаче, многозадачность не ценится в среде высоких технологий, научных исследований и других сферах со сложными алгоритмами работы.

Многозадачность приводит к выгоранию. Люди, практикующие такой подход, нарушают естественные механизмы мотивации и вознаграждения, которые имеются в нашем мозге. Нейробиология доказала, что снижение плотности серого вещества в передней поясной коре головного мозга из-за стресса приводит к потере радости от мыслительных усилий [24].

По мнению С.Ковалева, для качественного выполнения проекта очень важно снижение, а по возможности ликвидация многозадачности. Без лишних перерывов и задержек работа выполняется быстро и качественно. Без дополнительной нагрузки работник сможет выполнять больше проектов и завершать их в более короткий срок. При четкой организации работы, когда каждый занят конкретным делом, рабочая обстановка и климат в организации улучшаются, а следовательно улучшаются и результаты:

• Количество завершенных в срок проектов увеличивается на 95%.
• Сроки выполнения проекта сокращаются на 30-50% и более.
• Количество выполненных проектов увеличивается на 25-100% [21].

Вывод к главе 1

Человек – основная фигура, вокруг которой концентрируются объекты, отношения, связи в разных сферах жизни: в политике, экономике, праве, этике, бизнесе. Поэтому необходимо комплексно подходить к деятельности человека как субъекта в разных сферах общественной жизни через изучение всей совокупности его свойств, которые определяют возможности его функционирования, а также условия их реализации. Основной риск, связанный с понятием «человеческий фактор», содержится в ошибочности принятия неверного решения, чему способствуют разные факторы среды и состояния человека. Многозадачность также является одной из проблем, связанных с понятием «человеческий фактор», поскольку именно ошибочные предположения о пользе данного явления (многозадачности) могут нанести существенный ущерб не только нескольким проектам, но и деятельности всей компании в целом. Состояние постоянного стресса, спешки, необходимости постоянно отвлекаться на другие задачи или проекты также сказывается как на физическом самочувствии сотрудника, влияет на качество выполняемой работы, а также на степень удовлетворенности выполненным трудом и его качеством.

Глава 2. Система мотивации и роль вознаграждений и штрафов

2.1 Мотивационно-потребностная сфера человека

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация зависит от множества факторов, она очень индивидуальна и может меняться. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущие силы; в качестве таковых выступают неудовлетворенные потребности в чем-то объективно необходимом и жизненно важном. Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию. Стимулы реализуются в четырех основных формах:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья.

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, книги, получение второго высшего образования.

В управлении персоналом большую роль играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду. Почему в одних условиях люди работают с интересом и удовольствием, а другие постоянно недовольны?

Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность компании максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов в области управления персоналом.

Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом и заключена основа мотивации. С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1.Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психическое равновесие. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. Побуждения или мотивы возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действе и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.

3.Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Одной из определяющих сторон личности специалиста является его-мотивационно-потребностная сфера. Именно мотивация и потребности являются необходимым условием для успешного освоения любой профессиональной деятельности [8, с.42].

Для того, чтобы человек чувствовал себя комфортно и был сосредоточен на выполнении профессиональных задач, допускал в работе как можно меньше ошибок, его основные потребности должны быть удовлетворены.

2.2 Модель человеческих потребностей по Маслоу

Модель человеческих потребностей была предложна американским психологом, одним из основоположников гуманистической психологии Абрахамом Маслоу.

Пирамида Маслоу представляет собой небольшую модель человеческих потребностей, расположенных по уровню важности [29].

По мнению Маслоу, нельзя считать, что человек стремится удовлетворять исключительно физиологические потребности, о чем говорили психологи ранее. В природе человеческих потребностей существует определенная иерархия. После естественных, определяемых физиологией, нужд идут потребности высшего типа, напрямую влияющие на действия и мысли каждого человека. Рассмотрим структуру пирамиды.

Маслоу выделил 7 уровней потребностей:

1. Физиология.
2. Безопасность.
3. Любовь, принадлежность.
4. Потребность в уважении, признание обществом.
5. Познание.
6. Эстетические потребности.
7. Самоактуализация.

Все их можно объединить по видовым группам. Одни отвечают за физиологию человека, другие за стремление к безопасности, третьи отвечают за социализацию в обществе (См. Приложение, Рисунок 3).

На первый взгляд все кажется вполне логично, но это не совсем так. Сам ее создатель говорил, что потребности могут меняться местами, в зависимости от конкретного человека. Ведь многим из нас встречались люди, которые полностью посвятили себя построению успешной карьеры, забыв про семью и любовь [29].

Не всегда полное закрытие предыдущей ступени гарантирует переход на следующую и наоборот. Например, великие творцы очень часто жили в нищете и голоде, но не оставляли любимого занятия. Сам Маслоу объясняет такие примеры тем, что у подобных людей предыдущие потребности были максимально закрыты в детстве, поэтому они смогли ими поступиться во взрослом возрасте [29].

Если рассматривать идеальную ситуацию, каждый сотрудник должен иметь стабильный оклад, помня о потребности стремиться к безопасности, дополнительные бонусы и возможность создавать или участвовать в различных социальных объединениях (корпоративные мероприятия, спортивные соревнования). Любые виды поощрений будут говорить о признании, а индивидуальные задания поспособствуют развитию творческих способностей.

2.3 Роль вознаграждения

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что вознаграждение играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы.

Вознаграждение персонала – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

1. Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2. Способствовала мотивации персонала;

3. Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Система вознаграждения сотрудников должна быть тесно связана с результатами общей деятельности предприятия и личным вкладом каждого из работников в коллективный труд. Такая система формирует определенные возможности:

· можно рассчитать размер вознаграждения любого из сотрудников, руководствуясь не только ставками заработной платы, но и количеством дивидендов, полученных предприятием.

· следует с каждым из сотрудников заключить трудовой договор, в котором должно быть четко обозначено: размер зарплаты, условия работы, график трудовой деятельности и т.п.