Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Понятие «человеческий фактор» и концепции, связанные с ним).pdf

· необходимо учитывать действия государственных органов, которые относятся к регуляции рынка труда и распределению финансов, предназначенных для выплаты заработной платы.

2.4 Штрафы

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Следует отметить до сих пор существующую практику штрафов в некоторых компаниях. Штраф служит материальным инструментом наказания сотрудника за плохо выполненную работу или допущенную ошибку в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Безусловно штраф служит демотивирующим фактором. По сути компания перекладывает материальные убытки, понесенные вследствие неверных действий сотрудника и, зачастую, совершенных не по его вине, на самого сотрудника.

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам, работников сферы услуг и пр.

Интересен опыт, принятый в авиакомпаниях. Например, в учебно-методическом пособии для подготовки авиаспециалистов читаем: «Если действия специалиста носят характер вынужденных, если человек поступает по принуждению (по приказу, инструкции, хотя может быть не согласен с данными предписаниями), а также в ситуации, когда не может контролировать те или иные события. Даже при наличии свободы воли не все отклонения могут считаться ошибками. Существуют ситуации, когда возможность понимания объективно отсутствует:

• ситуации, для которых неизвестны законы поведения в них;
• ситуации, при которых сознание пилота может либо становиться неясным, либо кратковременно отключаться (при гипоксии, сильных перегрузках).

Современный подход в авиации: человек имеет право на ошибку! Никаких штрафов – культура «ненаказания»! Андрей Ситнянский, действующий пилот российской авиации, с своей статье «Давайте пугать пилотов, а не пассажиров», пишет: «Помимо подготовки  кадров,  улучшению  ситуации способствовали  верные  управленческие решения: например, к  концу 20 века стало ясно, что повышение дисциплины и исполнительности, больше не даёт нужного эффекта. Можно даже расстреливать людей за отклонение от эталонного поведения, пользы будет мало. Тогда было принято революционное решение: считать ошибку – НОРМОЙ ПОВЕДЕНИЯ. А раз ошибка – норма поведения, то наказывать за нее глупо. Конечно, мы продолжали работать в направлении «недопущения ошибки», но еще больше усилий стало уделяться процедурам, позволяющим вовремя распознать и локализовать ошибку. В Гражданской авиации внедрена «культура ненаказания». Глупо думать, что у неё нет «побочных», не желательных эффектов, но «плюсов» несравненно больше.  Если пилот не боится наказания, не пытается скрыть ошибку или даже нарушение, а сразу берет курс на минимизацию риска (только в этом случае ему предоставляется иммунитет), у него несравненно больше шансов благополучно завершить полет. До завершения полета он думает о том, о чем нужно думать, а не о своей ответственности или о том, как скрыть что-то от руководителя или надзорных органов, избежать ШТРАФА» [19].

2.5 Система мотивации

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

Любая компания разрабатывает собственную систему вознаграждения, которая основывается на задачах предприятия, политике руководства и управлении имеющимися ресурсами. Поэтому не существует универсальных рекомендаций, как построить данную систему. При разработке системы вознаграждения следует помнить, что не существует идеальных систем и не стоит их изобретать, а, наоборот нужно хорошо представлять действующие системы вознаграждения, их достоинства и недостатки для того, чтобы впоследствии их можно было учесть.

Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, – это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, – это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.

По мнению авторов, сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

В свою очередь типовыми, являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Вывод к главе 2:

Пирамиду Маслоу активно применяют маркетологи, создавая новые ценности, которые впоследствии возжелает целевая аудитория. Помимо этого, она будет полезна руководителям и бизнес-тренерам. Правильная мотивация подчиненных способна вывести процесс организации работы на новый уровень, без значительного вложения денежных ресурсов. Следует помнить, что высокий должностной оклад не может быть панацеей в решении проблемы мотивации, а скорее может спровоцировать риски невыполненной работы, усугублении человеческого фактора и привести к систематическим ошибкам. Система постоянных профессиональных и психологических тренингов, которая практикуются в авиакомпаниях, культура «ненаказания» – вот те приемы, которые могут помочь изменить ситуацию мотивации в компаниях к лучшему.

Глава 3. Человеческий фактор в авиации

3.1 Человеческий фактор как дисциплина при обучении студентов авиационных специальностей

Все организации, имеющие право на ведение образовательной деятельности в области подготовки авиационных специалистов, обязаны включать в свои учебные программы дисциплины, связанные с изучением человеческого фактора. [7, с.3]. В связи с этим, представляется интересным подход к изучению данного термина и его влияния на профессиональную деятельность авиационных специалистов.

Для понимания влияния человеческого фактора изучается роль психических процессов (ощущений, памяти, мышления) в деятельности авиационных специалистов, психология как отдельного специалиста, так и коллективная психология, особое внимание уделяется формированию профессиональной надежности человеческого фактора на психологическом и психофизиологическом уровнях.

Проблема человеческого фактора в авиации слагается из двух составляющих: повышения эффективности труда и обеспечения безопасности полетов [7, с. 85]. Для повышения эффективности труда необходимо выявление положительных характеристик человека, усиление и совершенствование которых позволит повысить производительность труда. Для обеспечения безопасности полетов необходимо выявлять отрицательные характеристики, которые могут стать причиной снижения или потери работоспособности, психических нарушений, которые могут привести к возникновению авиационных происшествий.

Большое место отводит автор эмоциональной сфере и разбору разных эмоций, поскольку эмоциональное состояние человека является пусковым механизмом действий, бездействия или конфликтов. Например, эмоциональная напряженность курсантов в процессе обучения является антиподом эмоциональной устойчивости, служит для первичного отбора кандидатов для выполнения летной работы и детализируется автором как проявляющая себя в трех основных формах:

1. Тормозная форма – характерна заторможенность, замедленное переключение внимания, затруднение в формировании новых навыков. Снижение работы обеспечивается у таких курсантов невозможностью быстро, в установленные интервалы времени, выполнить требуемые действия. Число ошибок при этом возрастает лишь незначительно.
2. Импульсивная форма – чаще всего наблюдается у курсантов, особенно на первых этапах летной подготовки. Проявляется в виде импульсивных действий, не соответствующих сигналам, нарушений распознавания поступающих сигналов, забывании правил и инструкций. Темп работы либо сохраняется на прежнем уровне, либо ускоряется при росте количества ошибок.
3. Генерализованная форма – проявляется в резком ухудшении деятельности в сочетании со снижением темпа работы и увеличением ошибок. Некоторые курсанты, проявляющие данную форму напряженности, могут отказаться от выполнения задания, при этом на первый план у них выходит чувство обреченности.

Большое внимание при изучении данной дисциплины уделяется общению в группе, контакту на разных уровнях: вербальном и невербальном, использование различных невербальных знаковых [7, с. 87-90].

Однако максимальный интерес для нашей работы представляют два подхода к структуре человеческого фактора, представленные в данном пособии.

1) Подход согласно Р.Н. Макарову и др. к структуре человеческого фактора в системе безопасности полетов можно представить в виде схемы (См. Приложение, Рисунок 4) [7, с. 87-90]. В основе данной схемы заложено понимание того, что только лишь личностные характеристики пилота не могут являться единственной причиной возникновения летных происшествий и инцидентов.

На схеме представлено объектно-субъектное взаимодействие (между человеком и техникой), субъектно-субъектное взаимодействие (между всеми членами авиатранспортной системы), социально-психологический фактор (определяет весь спектр профессиональных и межличностных отношений), а также фактор политики (совокупность ошибок пилотов, обусловленных не оптимальностью регламентации и руководства, что проявляется в недостаточно обоснованных рекомендациях, разночтениях в руководящих документах, неправильных указаниях, распоряжениях руководителей [7, с. 87-88].

2) Модель SHELL была предложена в 1972 году и Е.Эдвардсом. Суть данной модели человеческого фактора сводится к тому, что ошибки пилота опосредованы несколькими составляющими – взаимодействием с другими членами экипажа (L – Liveware), взаимодействием с авиационным оборудованием (H – Hardware), с внешней средой (E – Environent) и с программным обеспечением, документацией (S – Software).

Позже была разработана ее модификация, которая демонстрировала, что каждый элемент модели не является стабильным (одноликим), в связи с чем его правильно представлять в виде отдельной модели, которая будет отражать различные состояния элемента. Таким образом, по мнению авторов, внутри подели SHELL на самом деле происходит взаимодействие не четырех компонентов, а четырех моделей, набор состояний которых неповторим и индивидуален для конкретного полетного задания (действия). (См. Приложение, Рисунок 5) [7, с. 87-90].

Моделирование является обязательной частью исследований и разработок, неотъемлемой частью нашей жизни, поскольку сложность любого материального объекта и окружающего его мира бесконечна вследствие неисчерпаемости материи и форм ее взаимодействия внутри себя и с внешней средой» [5, с. 3270].