Файл: Коммерческие риски и способы их уменьшения (на примере организации ЗАО «Тандер»).pdf

Выручка ЗАО «Тандер» составила 561 779 тыс. руб. в 2017 г. По результатам 2019 г. значение увеличилось до 669 743 тыс. руб., а значит прирост показателя составил 19,22% за 2017 – 2019 гг. (табл. 9). Такая динамика говорит о способности корпорации эффективно действовать в рыночных условиях, наращивать объем сбыта и демонстрировать приемлемый уровень конкурентоспособности. За 2017 – 2019 гг. себестоимость товаров и услуг ЗАО «Тандер» демонстрирует темп роста (120,08%) выше выручки (119,22%). Результатом такой тенденции является сокращение валовой маржи, а значит эффективность управления текущей деятельностью снижается.

В 2019 г. сумма валовой прибыли ЗАО «Тандер» равна 142 477 тыс. руб. против 122 695 в 2017 г. Положительное значение показателя говорит, что в целом управление производственной деятельностью является эффективным, так как остаются средства для осуществления маркетинговых и управленческих расходов, погашения финансовых расходов [7].

Прибыль от продаж выросла на 38,6%, что указывает на повышение операционной эффективности ЗАО «Тандер». Такая ситуация является доказательством качественной работы управленцев.

Чистая прибыль является показателем, который отображает влияние всех процессов, которые происходят внутри и вне компании. Сумма чистой прибыли ЗАО «Тандер» в 2017 г. составила 15 060 тыс. руб. Прибыль ЗАО «Тандер» снизилась на 21,55% в течение 2019 гг., что говорит о постоянном ухудшении конечного финансового результата.

ЗАО «Тандер» имеет нарушенную платежеспособность в ближайшей перспективе, о чем свидетельствуют данные за 2019 г. (табл. 10). В наличии на 150 999 тыс. руб. меньше наиболее ликвидных активов, чем необходимо для своевременного погашения наиболее срочных обязательств. Такая же ситуация характерна и для второй, и для третьей групп. В целом наблюдается неудовлетворительная структура баланса, что может привести к несвоевременному погашению обязательств перед различными сторонами экономико-хозяйственных отношений.

2.2. Выявление и оценка коммерческих рисков ЗАО «Тандер»

Целью данной работы является выявление и анализ основных коммерческих рисков, присущих деятельности рассмотренной компании. Для наиболее полного и разностороннего изучения проблемы возникновения коммерческих рисков и степень их воздействия, была разработана анкета, которая впоследствии была заполнена сотрудниками компании [12].

При составлении данной анкеты использовались теоретические знания основных рисков предпринимательской деятельности. Анкета состояла из двух частей, где первая часть – анкетные данные участника анкетирования, а вторая часть непосредственно ответы на заданные вопросы в виде оценки частоты появления того или иного риска. При составлении первой части анкеты были приняты во внимание основные параметры опрашиваемых сотрудников: возраст, пол, характер работы, опыт работы и наличие соответствующего образования. Предполагалось, что отличие в возрасте, образовании, опыте работы и занимаемой должности отразятся в результатах анкетирования, что собственно говоря, подтвердилось в конечном итоге. Для заполнения анкеты была предложена пятибалльная школа оценок риска по степени частоты появления. Анкета представлена в приложении [8].

В результате изучения анкет, заполненных сотрудниками, был проведен сравнительный анализ, результаты которого представлены в следующей таблице, где:

- одинаковый результат оценки,

- более низкий результат по отношению к другой группе,

- более высокий результат оценки по отношению к другой группе,

- наиболее высокий результат по отношению к другой группе.

Надо отметить, что к руководству были отнесены директор, заместитель директора и бухгалтер. При изучении анкет наметилась тенденция с разным отношением и восприятием видов риска не только среди руководства и персонала, но и в каждой из указанных групп. Эту тему хотелось бы осветить более подробно, заострив внимание на более ярких моментах и отличиях [5].

Хотелось бы провести сравнительный анализ между двумя группами руководство и персонал. В приведенной ниже таблице достаточно ярко отражена оценка частоты проявления и степени воздействия.

Таблица 5 – Оценка коммерческих рисков

Коммерческий риск [11].

№1 риск, связанный с реализацией товара (услуг) на рынке – оценка руководства по частоте проявления 3.67, персонала 2.67. По степени воздействия у руководства 3.33, у персонала 2.83. Сравнительный анализ показывает, что руководство более высоко оценивает подобный риск по частоте проявления и степени воздействия, т.к. в случае неудачи естественно именно руководство понесет убытки. Для персонала подобные просчеты менее критичны и менее заметны.

№2 риск, связанный с транспортировкой товара – здесь прослеживается та же тенденция, что и в предыдущей группе. Оценка руководства по частоте проявления 3.33, у персонала 3,21. Оценка руководства по степени воздействия 3.33, у персонала 2.5 Вывод, который можно сделать, аналогичен предыдущему. Так как этот риск имеет непосредственное отношение к работе и прибыли руководства, соответственно и оценивается он руководством более высоко [8].

№3 риск, связанный с приемкой товара (услуг) покупателем – теория выведенная в результате анализа двух предыдущих рисков имеет яркое подтверждение на примере данного риска. В данном случае частота проявления оценена руководством, как 2.67, персоналом 2.33 и по степени воздействия руководство оценило, как 2.67, персонал, как 2.17. То есть мы видим, что разница в оценках незначительная, т.к. данный риск имеет непосредственное отношение и к работе руководства и к работе персонала, последствие его также одинаково отражается на работе руководства и персонала, следовательно, оценки у той и другой групп практически одинаковы с небольшой разницей [4].

№4 риск, связанный с платежеспособностью покупателя – анализ показателей по данному риску практически не отличается от предыдущего. Оценка руководства по частоте проявления 3, персонала 2.5. Оценка руководства по степени воздействия 2.67, персонала 2.67.

Здесь можно подытожить, что по 3 и 4 номерам коммерческого риска сложилась наиболее спокойная обстановка с невысокой степенью угрозы и примерно одинаковым отношением со стороны обеих групп.

№5 изменение структуры спроса и предложения на мировом и внутреннем рынках – по частоте проявления руководство оценило на 2.67, персонал 1.83. По степени воздействия руководство оценило на 2.67, персонал на 2.

Подытоживая анализ коммерческих рисков, можно сказать, что руководство мыслит более глобально, оценивая коммерческие риски и степень их воздействия. Персонал же смотрит конкретно на проблему, относительно конкретно данного торгового предприятия [7].

2.3. Пути снижения коммерческого риска на предприятии

Следует отметить, что любая предпринимательская фирма должна иметь собственные предпочтения борьбы с рисками, возникающими в период экономического кризиса в стране. Такие предпочтения можно назвать системой управления риском [2].

Управление рисками – это деятельность, которая требует специальных знаний в области теории фирмы, анализа хозяйственной деятельности фирмы и других экономических знаний. Поведение предпринимателя в данной области направлено на защиту своей фирмы от действия рисков, которые угрожают ее прибыльности. Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.

В практике управления проектами применяют следующие способы снижения риска [6]:

 диверсификацию;

 распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям):

 страхование;

 хеджирование;

 резервирование средств;

 покрытие непредвиденных расходов.

Рассмотрим каждый из перечисленных способов снижения риска.

Диверсификация. Под диверсификацией понимается инвестирование финансовых средств в более чем один вид активов, т. е. это процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой [14].

Качественное распределение риска подразумевает, что участники проекта принимают ряд решений, которые либо расширяют, либо сужают диапазон потенциальных инвесторов. Чем большую степень риска участники намереваются возложить на инвесторов, тем труднее участникам проекта привлечь к финансированию проекта опытных инвесторов.

Страхование. Страхование риска есть по существу передача определенных рисков страховой компании. Могут быть применены два основных способа страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев. Имущественное страхование может иметь следующие формы: страхование риска подрядного строительства; страхование морских грузов; страхование оборудования, принадлежащего подрядчику [12].

Хеджирование – это процесс страхования риска от возможных потерь путем переноса риска изменения цены с одного лица на другое. Хеджирование способно оградить хеджера от потерь, но в то же время лишает его возможности воспользоваться благоприятным развитием конъюнктуры. Хеджирование осуществляется с помощью заключения срочных контрактов: форвардных, фьючерсных и опционных.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия [9].

Таким образом, при возникновении риска предприятиям необходимо эффективно работать, преодолевая расширение степени неопределенности во внешней среде. Нужно охватывать все сферы управления предприятием, в которых сосредоточены основные риски деятельности предприятия. При управлении предпринимательскими рисками необходимо опираться на постоянное обновление данных о внешней среде, выполнить анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов [7].

Следовательно, постоянно охватывать более значительную часть системы управления предприятием. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.

Потенциальная возможность предприятия достигать приемлемое финансовое состояние определяется объемом получаемой прибыли. К основным составляющим, определяющим объем прибыли предприятия, относятся цены и объемы реализации продукции, уровень производственных издержек и доходы от прочих видов деятельности, т.е. не только внутренние факторы [12].

Такие как активность отдела маркетинга или сбытовой службы, адекватная ценовая политика, высокие затраты (связанные с внедрением новых технологий), но и внешние факторы, к которым можно отнести наличие платежеспособного спроса на продукцию предприятия. Отдельного внимания заслуживает анализ затрат предприятия. Одной из возможных причин высоких затрат являются высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками [21].

В этом снижение затрат возможно только через поиск альтернативных поставщиков, заменителей сырья и т.д.

Причиной возникновения высоких затрат могут быть не только поставщики, но и само предприятие. В частности, высокие затраты на электроэнергию, отопление, потребление воды могут возникать в связи с отсутствием контроля за расходованием ресурсов. Например, для небольших компаний существенными расходами могут быть телефонные счета, командировочные расходы и т.п. В этом случае снижения затрат можно добиться внедрением процедуры контроля.

В некоторых случаях избыточные затраты возникают из-за недозагруженности производственных мощностей, что требует сокращения фондов и ведет к снижению постоянных затрат (например, вывод непрофильных подразделений на аутсорсинг). Еще одной причиной снижения прибыли может быть высокий уровень штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, расходы непроизводственного характера [13].