Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Важным фактором успешности деятельности предприятия является эффективное использование кадрового потенциала, которое состоит в формировании необходимых условий для персонала с целью реализации его личного и профессионального потенциала. Кадровый менеджмент иначе называют «управление персоналом», которое состоит в мобилизации работников через активную трудовую деятельность менеджеров линейной или функциональной направленности. Задачами данного вида деятельности на предприятии служат активная работа с людьми, верный подбор и оценка их, а также увеличение заинтересованности этих людей в повышении своей квалификации.

Управление персоналом представляет собой систему действий по руко-водству человеческим капиталом, направленных на эффективную реализацию целей предприятий за счет человеческого капитала, в том числе посредством обеспечения удовлетворенности последнего реализацией своих трудовых прав, своим финансовым и социальным статусом.

Персонал – это один из главных ресурсов организации. Фактически ни одна производственная задача не может быть выполнена без людей, поэтому эффективность деятельности организации в большой степени зависит от профессионализма ее сотрудников. Подбор персонала – это одна из важнейших функций службы, отвечающей за управление кадровым потенциалом на предприятии.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования - особенности методов отбора персонала.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы «Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала» заключается также в том, что в эффективности процесса отбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, так и отдельные предприятия, конкретные индивиды.

Объектом исследования является система отбора персонала компании.

Предметом исследования выступает система и реализация процесса отбора в действующие в компании.

Цель данной курсовой работы – исследование таких методов сбора информации необходимых при отборе персонала как собеседование и испытания.

Задачи курсовой проекта:

изучение системы управления персоналом;

рассмотреть методы оценки деловых качеств при подборе персонала;

проанализировать организационно-правовую характеристику ООО ЧОП «АРСЕНАЛ»;

анализ кадровой политики в организации и методов сбора информации, необходимой при отборе персонала.

При теоретическом изучении и обработке фактического материала ис-пользовались и применялись общенаучные методы исследования, а именно: системный, логический и сравнительный анализ, синтез, сравнение и обоб-щение.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

В первой главе даны теоретические основы управления кадрами при подборе персонала, во второй главе – приведен практический пример реализации подбора персонала на предприятии.

1. Теоретические основы методологии отбора персонала в организации

1.1 Система управления персоналом

Управление персоналом представляет собой систему действий по руководству человеческим капиталом, направленных на эффективную реализацию целей предприятий за счет человеческого капитала, в том числе посредством обеспечения удовлетворенности последнего реализацией своих трудовых прав, своим финансовым и социальным статусом.

Иначе говоря, современная концепция управления персоналом строится на необходимости широкой вовлеченности персонала в деятельность предприятия, его ориентированности на результат деятельности предприятия и так далее. Трансформация общества на демократических началах требует внедрения демократических институтов во все сферы общественной жизни, на смену жесткой субординации, подчиненного положения работника приходит институт сотрудничества, и муниципальное управление не является здесь исключением. Институт сотрудничества в управленческой деятельности как инструмент выстраивания отношений между руководством и работником реализуется в сегодняшней практике по следующим направлениям^[1]:

сотрудничество, организуемое внутри небольших рабочих групп;

ориентированность руководства на обеспечение удовлетворенности работника положением, формируемым его трудовой деятельностью;

акцентированность трудовой деятельности каждого работника, соответствующих подразделений, всего трудового коллектива на эффективную реализацию целей предприятия;

структурированность внутренней среды предприятия посредством организации зон ответственности, рабочих групп во главе с «лидерами» и так далее.

Качество системы управления персоналом не зависит от отраслевой принадлежности, теме не менее следует подчеркнуть, что в структуре промышленного производства инновационные стратегии в системе управления персоналом приобретают первостепенное значение.

Технологии работы с персоналом многообразны, имея как тради-ционные, так и инновационные подходы. Перечислим лишь некоторые^[2]:

техники организационной координации,

организация в фирме кружков качества,

техники построения внешних и внутренних сетей и ряд других,

налаживание системы обмена опытом,

привлечение персонала к участию в программе Демократического диалога, в LOM-программе,

регулярная оценка индивидуальной исполнительности,

применение групповых методов работы,

оплата труда по конечному результату и другие технологии рабо-ты с персоналом.

Рассмотрим некоторые кадровые технологии. Для первого примера проанализируем технологию работы с персоналом «оплата труда работников по конечному результату (в %%)^[3]:

используется в полной мере – 19,2;

используется в значительной мере – 28, 4;

используется в средней степени – 28,6;

используется слабо – 14,3; не используется – 9,5.

Итого: 100,0

Если суммировать положительные ответы («используется в полной мере» и «в значительной мере» и дополнительно «в средней степени), то налицо устойчивая практика освоения данной технологии (75,2% опрошенных хозяйственных единиц).

По процентному распределению видно, что остальная часть (немногим более 20%) еще испытывают трудности в адаптации к достаточно эффективной технологии (техники) для рыночной конкурентной модели; нередко это предприятия, которые еще не завершили процесс реструктуризации.

Проанализируем другую не менее эффективную технологию работы с персоналом – «регулярную оценку индивидуальной исполнительности работников»^[4]:

используется в полной мере – 18,9;

используется в значительной мере – 23,9;

используется в средней степени – 38,1;

используется слабо – 9,5;

не используется – 4,9;

другие варианты – 4,7.

Итого: 100,0

Представленные данные имеют схожие пропорции в соотношении использования или не использования данной техники управления персоналом. Традиционно, что оплата труда по конечному результату в какой-то мере выступает управленческие следствием правильной (обоснованной) оценки исполнительности работников^[5].

В предложенном выше распределении есть и отличительная осо-бенность, не резко выделенная, но характерная – это процент ответа «нашей фирме это не нужно» – 4,7 % (такой ответ был закрыт в пункте шкалы «другие варианты»). С другой стороны, это не вступает в противоречие с резко положительной оценкой для многих предприятия по реализации данной технологии управления персоналом: 80,9% ре-спондентов, представляющих промышленные предприятия и фирмы, как это видно из распределения выше, оценка исполнительности работников достаточно эффективна и, следовательно, их адаптация к конкурентной среде достаточно устойчива.

Хорошо известно, что демократичность в системе управления персоналом не в последнюю очередь проявляется и в постоянной де-ловой коммуникации работников, а конкретно – в налаживании системы (механизма, практики) обмена опытом^[6]. Подчеркнем (и это хорошо видно по распределению ответов), что данная техника управ-ления персоналом в пропорциях положительных и отрицательных ответов близка к предыдущим кадровым техникам.

Итак, рассмотрим более подробно оценку респондентами практики «налаживание системы постоянного повышения компетентности каждого работника (обмен опытом) в ходе повседневной жизнедеятельно-сти организации», (так широко вопрос звучал в методики опроса) (см. табл. 1).

Таблица 1

Налаживание системы обмена опытом через механизм налаживания системы постоянного повышения компетентности, %

Как показывает процентное распределение в таблице 1, налаживание системы обмена опытом, налаживание системы постоянного повышения компетентности, как сравнительно новая форма кадровой практики, имеют ярко выраженную положительную направленность для почти каждого второго предприятия (47,5%), примерно каждое пятое предприятие использует в среднем (19,3%), что можно интерпре-тировать как положительную направленность реализации такой инновационной кадровой практики, и примерно такая же доля менеджеров ответил, что или «не используется», или «нашей фирме это не нужно» (в совокупности – 18,7%)^[7].

Анализируя вышеизложенный новый, с нашей точки зрения, инно-вационный, подход работы с персоналом, можно сделать некоторую параллель с системой повышения квалификации на рабочем месте, т.е. реализация непрерывного профессионального образования, что соответствует содержательно позиции вопроса, поставленного в нашем исследовании – «налаживание системы постоянного повышения компетентности». Именно об этом говорит К.С. Афанасьев, считая, что новая форма обмена опыта на рабочем месте и есть «индивидуальная работа с руководителями и ключевыми специалистами пред-приятия в рамках коучинга – системы индивидуальной работы по формированию необходимых компетенций в профессиональной и де-ловой сфере»^[8].

Следовательно, в целом можно сказать уверенно, что такое тру-довое поведение является инновационным для российской промышленности. С другой стороны, мы выявили следующую тенденцию: те фирмы, которые используют такую технологию управления персона-лом, в основном имеют численность, характерную для среднего и ма-лого бизнеса, а особенно для малого бизнеса (до 150 работников). Здесь обнаруживается больше возможностей для реализации инновационной кадровой практики, реализующей обмен опытом, налаживание системы постоянного повышения компетентности. И это закономерно^[9].

К традиционным для российской промышленности техникам рабо-ты с персоналом можно отнести «применение групповых методов работы», или бригадную организацию труда. Данные об интенсивности применения этой техники приведены в процентном распределении ниже: используется в полной мере – 9,1; используется в значительной мере – 33,6; используется в средней степени – 19,1; используется слабо – 4,8; не используется – 23,8; другие варианты – 9,6.

Итого: 100,0

Представленное процентное распределение, имеет две взаимоис-ключающие доминанты:

«используется в значительной степени» – 33,6%;

«не используется» – 23,8%.

Как мы считаем, реализация такой кадровой техники (практики) вызвано технологическим размежеванием промышленных фирм на те, для кого бригадная организация труда функциональна и те, для кого такая организация труда не свойственна или она фактически отсутствует. Вместе с тем, очевидно, что групповые методы труда достаточно популярны, и у них есть хорошие перспективы. В фирмах со сравнительно высоким инновационным потенциалом групповые методы организации труда встречаются относительно чаще^[10].