Файл: Основные функции в системе менеджмента(Планирование как функция менеджмента).pdf

Недостатки матричных организационных структур: трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы, необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам, высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах
, необходимость их обучения, частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов, возможность нарушение правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. ^[37]

Исходя из этого, ввод матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в худшем случае возможна дезорганизация управления.

Глава 3. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация- побуждение к действию, заинтересованность персонала в выполнении соответствующих заданий и делегированных, им обязанностей и требований с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угроза, наказания; так и позитивных: похвала, рост по карьерной лестнице, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.^[38]

Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чередования «кнута» и «пряника»^[39]. С конца XVIII и по XX век было обширно распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование— это простой вопрос, сводящийся к предложению денежного вознаграждения в замен за их усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время существует мнение, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные).

Возникновение потребности способствует формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привести к удовлетворению этой потребности^[40]. Очень сложно выявить какие же мотивы являются главными для мотивации действий человека в определенных случаях. Обладание логикой мотивации не имеет преимуществ в ситуации. Мотивация не очевидна, остается только догадываться о каких мотивах идет речь и определить их в конкретных случаях довольно так и не просто.

В основу организации мотивации работников легло определение форм эффективности мотивации.

Стимулирование- процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, оно имеет разные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование- это одно из средств с помощью которого осуществляется мотивирование. Стимулирование- это создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы в достижении соответствующего качества своей деятельности, а также процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.

Хорошо мотивированные работники являются одним из факторов, влияющих на результаты деятельности организации. Интересно посмотреть на формулу мотивации:

СПОСОБНОСТИ × МОТИВАЦИЯ = РЕЗУЛЬТАТ.

Как видно из формулы, ноль в любом из множителей приведет к отсутствию результата^[41]

Стимулировать 1-2 работников легче нежели группу. Ярым противником «работы с прохладцей» был Ф. Тейлор. Он полагал что группа крайне отрицательно влияет на работника и предостерегал менеджеров: «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».^[42] Единственным разумным и эффективным средством по мнению Тейлора является дифференцированная оплата труда рабочих в зависимости от фактического выполнения индивидуальных заданий. Разумеется, общество любого типа не может быть идеальным, но все же, именно порядок был, есть и будет самым слабым звеном. Возьмем к примеру, опоздание, если вовремя не пресечь, то оно и дальше будет продолжаться.^[43]

3.1 Теории мотивации

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга.^[44]Рассмотрим Иерархию потребностей по А. Маслоу. Из всего разнообразия потребностей Маслоу выделяет пять:

1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);

2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, от нищеты и помощь при болезнях);

3) социальные потребности (общение с людьми, принадлежность к коллективу);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

Все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Тем самым Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Следовательно, руководитель должен решать, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при мотивации работников.^[45] При рассмотрении пирамиды потребностей, то можно обратить внимание, что большинство потребностей можно удовлетворить нематериальными стимулами. Такими как: потребность в безопасности- социальное страхование, пенсия, возможность безопасно размещать накопленные средства, ценные бумаги в банках. Большое влияние на работников оказывает рабочая среда, поэтому не стоит жалеть средств и усилий на создание благоприятной обстановки. Далее причастность к общему делу, т.е. каждый работник хочет ощущать свою «нужность» организации.^[46]

Так к примеру, почетные работники ушедшие по сокращению тяжело переносят отрыв от своего дела, коллектива, средством мотивации в таких случаях может служить привлечение таких бывших сотрудников к наставничеству, советам, коллективному творчеству, внимание со стороны руководства и уважение товарищей. Личностное развитие и рост- потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, получения публичного признания. Для удовлетворения этих потребностей человек должен иметь свободу творчества. Поэтому нужно обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития.^[47]

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга. Она базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Это: политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь. Гигиенические факторы могут

2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможности развития. Когда сотрудники высокомотивированы, то они становятся намного толерантней к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов.^[48] Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. Мотивационные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации.

Процессуальные теории включают в себя теорию ожидания, теорию справедливости, теорию Портера-Лоулера.^[49]

В основе теории ожидания, автором которой является психолог Виктор Врум, лежат три взаимодействующих фактора, обеспечивающих эффективную мотивацию труда работников:

1. Фактор ожидания возможного результата труда.
2. Фактор возможного вознаграждения за результаты труда.
3. Ожидания соответствия вознаграждения его ценности (валентность).^[50]

Валентность- предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активности потребности человека^[51]

Эта теория разработана в 1964 г. Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости Адамса разработанная Джоном Стэйси Адамсом, гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.^[52]

Теория Портера- Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости.^[53]

Согласно модели Портера- Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех переменных: затраченных сотрудником усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от оценки им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью веры работника в существование прочной взаимосвязи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Один из наиболее важных выводов данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Исследования подтверждают положение теории, о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Модель Портера- Лоулера показала, что мотивация- не простой элемент в цепи причинно- следственных связей. Она так же показывает важность объединения таких понятий, как «усилия», «способность», «результат», «вознаграждения», «удовлетворение» и «восприятие» в рамках взаимоувязанной системы. ^[54]

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных подходов к управлению людьми. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.^[55]

Глава 4. Контроль как функция управления