Файл: Основные функции в системе менеджмента(Планирование как функция менеджмента).pdf

В стратегическом планировании будущее рассматривается вариативно, как в позитивном, так и в негативном сценариях развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив предприятия, внешних и внутренних факторов, выяснению тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Взятие такой установки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов.^[18]

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это- планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга и т.п. под оперативным планированием понимают так же составление бюджета организации.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, при том что технология планирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

В годичных планах основную роль играет исходное состояние организации. Оперативное планирование строится достаточно детально.

Конкретные результаты, ожидаемые от отдела, работников, называются оперативными целями. Они измеримы и поддаются точной оценке. На основе оперативных целей строятся оперативные планы.

Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом руководителя для осуществления ежедневной и еженедельной работы.

Важную роль играют графики работы. Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели. При разработке графиков работ учитываются нормы и стандарты рабочего процесса.^[19]

Задача оперативного планирования – взаимно увязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь.^[20]

Диспетчирование (контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово- диспетчерским бюро и планово- управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).^[21]

Глава 2. Организация как функция менеджмента

Организовать что-либо – это значит создать некую структуру. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Организация- функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы.^[22]

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

1. Формирование организационной структуры управления.
2. Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей.
3. Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.^[23]

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии руководить один человек. Это называется нормой управляемости. Это оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю.

Норма управляемости зависит от уровня управления, характера и объема решаемых задач, возможностей подчиненных, квалификации персонала, размещения рабочих мест, наличие помощников и способностей руководителя.^[24]

Оптимальным количеством подчиненных у одного руководителя считается число семь плюс, минус два.

Важным организационным процессом является делегирование. Оно представляет собой передачу части задач или деятельности из сферы действий руководителя, а также прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Формула делегирования:

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ + ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + ПОЛНОМОЧИЯ + РЕСУРСЫ.^[25]

Полномочия-ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач. Существуют лимиты полномочий, которые расширяются по мере повышения по иерархической лестнице организации, но даже руководство имеет ограниченные полномочия.^[26]

Делегирование в значительной мере базируется на межличностных отношениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому проблема делегирования имеет два аспекта: организационный и психологический. Организационный аспект связан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс правильно. Любая задача для своего решения требует затрат ресурсов организации, следовательно, передача задачи всегда сопровождается передачей полномочий использовать эти ресурсы. Полномочиями здесь наделяется должность, а не индивид, ее занимающий. Психологический аспект делегирования возникает из-за определенной не формальности процесса делегирования: руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей, он как бы навязывает свою работу, и в силу этого психологический барьер возникает у обоих. У руководителя он связан с тем, что действия подчиненного, при неудачном исполнении проекта, могут пошатнуть его авторитет, так как ответственность все равно лежит и на руководителе. Для подчиненного увеличение объема работы означает и увеличение риска, и, кроме того, не все находят привлекательным выполнение дополнительных обязанностей. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования.^[27]

Одним из главных отрицательных последствий отказа от делегирования полномочий подчиненным для руководителей является рост дефицита рабочего времени, вследствие которого они постоянно загружены работой. Но не только руководители не желают передавать полномочия, со стороны подчиненных проявляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены в таблице 1.^[28]

Таблица 1

2.1 Организационные структуры управления (ОСУ)

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Эффективность работы предприятия существенно зависит от выбранной организационной формы управления.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

• разделение и кооперация общественного труда;

• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.^[29]

ОСУ предприятиями отличаются большим разнообразием.

Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления) структуры управления.^[30]

Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. Полномочия могут подразделяться на линейные и функциональные, т.е. в первом случае менеджеры имеют формальное право управлять действиями подчиненных и контролировать их, а во втором- менеджер может давать рекомендации, консультации линейным менеджерам. В каждой организации полномочия распределяются по-разному. Они могут делегироваться, т.е. когда властные полномочия менеджера передаются сотрудникам, занимающим позиции, находящиеся ниже, включая исполнителей. Под ответственностью понимается наличие обязанности по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность заключается в том, уполномоченные менеджеры обязаны докладывать и обсуждать выполнение рабочих задач с вышестоящими менеджерами.^[31]

Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления. В ней линейные связи дополняются функциональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия между линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонтальное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.

Основное достоинство – устойчивость.^[32]

Дивизиональные организационные структуры управления. Термин «дивизиональная» (от англ. Division- разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы или так же они называются бизнес- единицы.^[33]

В дивизиональной СУ большинство подразделений ведет производство и сбыт самостоятельно. Они ориентируются как правило, на виды продукции, различные группы потребителей или различные регионы. Достоинства: наличие тенденций к децентрализации, высокая степень самостоятельности дивизионов, разгрузка менеджеров базового звена управления, высокая степень выживаемости в условиях современного рынка, развитие у управляющих предпринимательских навыков. Недостатки: появление дублирующих функций в дивизионах, ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов, частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов, отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.^[34]

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат.ad hoc- специально для этого) рассказывает о том, что структура компании может трансформироваться, адаптируясь к меняющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и конец, формируются проекты, для постоянной, непрерывной деятельности- целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно- целевыми. В организации и проекты^[35], и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Преимущества матричных организационных структур: более четкая, конкретная (в сравнении с другими ОСУ) направленность на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос)^[36] высокая эффективность оперативного менеджмента, возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, гибкое и эффективное использование персонала организации, относительная автономность проектных групп развивает у работников эффективную управленческую культуру и профессиональные навыки, а так же навыки самостоятельного принятия решений, усиленный контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы, один хозяин проекта является центром сбора информации, сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.