Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Исторический процесс развития организационной культуры).pdf

В условиях реорганизации предприятий их борьба на рынке труда за профессиональные кадры обостряется. В достижение цели обеспечения организации высококвалифицированным персоналом стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху в управлении персоналом:

– центральным моментом организационной культуры является удовлетворенность не только потребителя, но и сотрудников; – поощрение самостоятельности и инициативности;

– человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

– руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинѐнными на местах их работы;

– строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

– простота организационной структуры, немногочисленный штат управления;

– сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жесткости (за счет общих ценностей) в организации [16, с. 45].

Организационная культура является важным инструментом управления персоналом. Вообще «инструмент управления» – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Основными инструментами управления персоналом выступают: обучение, система мотивации, система оценки, приказы, распоряжения и многие другое, но все они представляют собой главным образом внешние регуляторы поведения.

Организационная культура, в свою очередь, обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции, т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительного внешнего поощрения и наказания. Важно заметить, что корпоративная культура как инструмент управления персоналом направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «личным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника [17].

Можно выделить три аспекта влияния организационной культуры на управление персоналом.

Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. Если человек видит, что ценности компании во многом совпадают с его жизненными ценностями, то он сделает выбор в пользу этой организации. В процессе работы заявленные в начале ценности и этический кодекс компании должны дополняться соответствующими мероприятиями. В таком случае организация «привязывает» своих сотрудников, повышая и мотивацию.

Во-вторых, организационная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Ситуация в современном обществе дала четко понять, что материальная составляющая в мотивационном профиле работника не всегда является первоочередным элементом для осуществления своих потребностей. Более того, зная мотивационный профиль сотрудника, в условия кризиса данную потребность можно заменить другими мотиваторами, отнюдь не являющимися материальными. Для этого современные менеджеры прибегают к управлению с помощью элементов организационной культуры. Таковыми являются: ценности, цель, миссия, этический кодекс, слоган, традиции, обряды и герои компании. Каждый элемент в той или иной степени задает направление работы организации и безусловно влияет на мотивацию и управление персоналом.

В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Если рассматривать организационную культуру с позиции теории систем, то обнаружим ее неоспоримое участие в каждом структурном подразделении. Субкультура различных структурных подразделений предприятий в значительной степени зависит от места данного подразделения в общей системе организации.

Создание эффективной культуры знаний предполагает осознание важности роли человека как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями. Социальная среда организации должна соответствовать требованиям управления знаниями. Благоприятная организационная культура способствует обмену знаниями между сотрудниками, а активный обмен информацией и сотрудничество происходят сами собой.

Характер организационной культуры во многом зависит от стиля управления руководителя. Так, если руководитель обязан своим положением исключительно собственному труду и накопленным знаниям, то не следует ждать слишком больших успехов в сфере совместного использования знаний. Однако это совсем не означает, что управление знаниями — безнадежное дело, но процесс диффузии знаний будет более сложным, поскольку будет применен формальный подход, когда недостатки организационной культуры или работы организации пытаются устранить с помощью технических усовершенствований.

Таким образом, одной из важнейших задач управления знаниями является создание таких условий, при которых сотрудники делились бы своими знаниями и опытом по собственному желанию. Реальная выгода от обмена опытом не вызывает сомнения. Однако целенаправленная организация самого процесса влечет за собой определенные затраты времени и средств.

Структурно-компонентная модель влияния организационной культуры на диффузию знаний в организации представлена на рисунке 2.1 [40, с. 240-243].

Рис. 2.1. Структурно-компонентная модель влияния организационной культуры на диффузию знаний в организации

Рассматривая организационную культуру в контексте управления знаниями, можно выделить такие ее компоненты, как принципы, нормы, правила, традиции, убеждения, на основе которых строятся доверительные отношения между членами коллектива и при соответствующем стимулировании происходит передача опыта. В организациях, где культивируется участие в обмене знаниями, система стимулирования не ограничивается материальным вознаграждением, которое, как правило, используется в течение ограниченного периода времени для достижения конкретного результата. Стимулирование работников в широком смысле имеет долгосрочный характер и направлено на достижение комплексных целей. Стимулы в этом случае могут меняться от перспектив карьерного и профессионального роста до возможности пользоваться общим признанием. В организациях, где имеет место естественное взаимодействие, качество работы оценивается с позиции общего блага. Те, кто не умеет согласованно работать в своем коллективе или не принимает участия в обмене знаниями и совместном использовании знаний в рамках своей компании, не могут рассчитывать на карьерный рост или на продление контракта [20].

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления [24, с. 56-59].

Таким образом, можно сделать вывод, что при современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Организационная культура играет важнейшую роль в управлении персоналом, дает возможность конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников: через формирование определенных установок, системы ценностей персонала организации можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Современные организации должны внедрять процессы и технологии, которые бы способствовали распространению и совместному использованию знаний. Организация должна делать все для того, чтобы ускорить поток информации от одних людей к другим, и от отдельных людей ко всей организации. Взаимное распространение и использование знаний способствует появлению нововведений, составляющих основу конкурентного преимущества. Для того, чтобы реализовать этот процесс, необходимо целенаправленно подходить к формированию организационной культуры.

2.3. Роль организационной культуры в обеспечении экономической безопасности предприятия

В настоящее время проблема обеспечения экономической безопасности страны, эффективность которой определяется прежде всего обеспечением добросовестной экономической безопасности на микроуровне: предприятий, организаций, играют важную роль. Обеспечение экономической безопасности предприятий является одной из первостепенных задач в процессе развития механизмов функционирования рыночных отношений в экономике, роста индивидуального предпринимательства, формирования и развития хозяйственной деятельности организаций. Эффективность функционирования организаций напрямую зависит от уровня экономической безопасности: чем выше этот уровень, тем лучше отдача [30, с. 502-504].

Экономическая безопасность подразумевает защищенность интересов предприятия не только от внешних, но и внутренних угроз. Для того чтобы достичь высокого уровня экономической безопасности, на предприятии должна быть обеспечена максимальная защищенность основных составляющих экономической безопасности предприятия (ЭБП). Выделяют следующие функциональные составляющие ЭБП: финансовую, экологическую, информационную, технологическую, интеллектуальную и кадровую.

Экономическая безопасность организации связана не только с субъектами внешней среды: поставщиками, посредниками и т.д., но и с элементами внутренней среды самой организации, важную роль в которой, на наш взгляд, играет организационная культура организации. Организационная культура – это система выработанных в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые показывают свою эффективность и разделяются большинством членов организации [37, с. 251].

Зачастую руководство организации игнорирует взаимосвязь корпоративной культуры и экономической безопасности организации. Понимание необходимости взаимодействия корпоративной культуры и экономической безопасности предприятия возможно тогда, когда руководство организации осознает, что корпоративная культура влияет на поведение людей внутри фирмы, а кадры являются одной из составляющей ЭБП.

Помимо этого, благодаря общим ценностям внутри коллектива исключается угроза для предприятия в виде криминальных действий собственного персонала: от воровства до продажи конкурентам коммерческой информации.

Руководитель организации должен быть лично заинтересован в повышении уровня организационной культуры, так как этот элемент непосредственно связан с успешным управлением фирмой, а равно с достижением стратегических целей компании. На изменения в организационной культуре могут оказывать влияние не только руководящее звено организации, но и ее работники. Организационная культура является неким инструментом, определяющим поведение сотрудников, который является для организации безопасным. Из чего следует, чем выше уровень организационной культуры предприятий, тем выше уровень ее экономической безопасности.

Одним из важных факторов, влияющих на эффективность обеспечения экономической безопасности предприятия, является стремление персонала к добросовестному выполнению ее требований, доведение до каждого его обязанностей по поддержанию организационной культуры.

Обеспечение эффективной политики экономической безопасности возможно, при условии, что ее реализация будет представлять собой результат совместной деятельности сотрудников предприятия. Немаловажным является то, что сотрудники должны быть готовыми к выполнению требований политики экономической безопасности. Также основные положения проводимой политики должны быть закреплены в соответствующих документах. В настоящее время у каждого предприятия есть положение о коммерческой тайне, о защите информации и т.д. Помимо этого, стратегия безопасности должна включать некоторые программы поддержки и развития корпоративной культуры. Корпоративная культура и экономическая безопасность имеют тесную связь, поэтому ослабление внимания к одному повлияет отрицательно на другое. В условиях изменчивости деловой среды возникает необходимость коммуникаций не только с партнерами, но и с сотрудниками. Рост образованности, информированности среди работников приводит к тому, что руководителям необходимо использовать новые методы управления. То есть, чтобы управлять поведением людей, нужно управлять тем, что думают люди. Поэтому возникает необходимость наличия корпоративной культуры.

Существуют различные методы поддержания организационной культуры, среди них [28, с. 127]:

 Объекты и предметы влияния, оценки, контроль со стороны менеджеров (своими действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается);