Файл: Мотивация и ее теории (Мотивация и ее виды).pdf

Современная практика мотивации почти полностью основана на трех группах теорий, и наука до сих пор не предложила работодателям ничего радикально отличного.

2.2. Теория Герцберга

В основе двух-факторной теории Ф. Герцберга лежат две больше категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Ф. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигена», так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой.

Вторую категорию факторов Герцберг назал мотивирующим или способствующим, так как они побуждают сотрудников в лучшему исполнению.

Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга.

«Источник:http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html»

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

2.3. Теория МакКлелланда

Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами.

Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать, и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели.

Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

Рис.2. «Теория МакКлелланда»

2.4. Теория Портера-Лоулера

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

1) Оценки ценности вознаграждения,

2) Приложенных усилий,

3) Оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»

4) Характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника,

5) Самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние и внешние. Портер и Лоулер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое . На рисунке 3 представлена модель Портера-Лоулера (рис.2.)

Рис.3. «Модель Портера-Лоулера»

2.5. Теория «X» и «Y» МакГрегора

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами.

Однако создав теорию «X» МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает, что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелыми и сознательными, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но так же следует помнить и о теории «X», так как с некоторыми людьми необходимо некоторое время общаться согласно теории «X», чтобы помочь, им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Рис.4. «Теория Дугласа МакГрегора»

Теории «X» и «Y» МакГрегора

Дуглас МакГрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X».

Согласно теории «X»:

1) Люди изначально не любят трудится и при любой возможности избегают работы,

2) У людей нет честолюбия, и они стараются избавится от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили,

3) Больше всего люди хотят защищенности,

4) Чтобы заставить работников трудиться необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу починенных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т. е. Плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнения работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сборы информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя МакГрегор назвал их теорией «Y»:

1) Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней,

2) Если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль,

3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижениями цели,

4) Способности к творческому решению, проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двух-стороннее общение и играет направляющую роль.

2.6 Теория «Z» Уильяма Оучи

Уильям Оучи и его коллеги продолжили исследования МакГрегора и предложили компромиссную теорию объединяющую обе идеи МакГрегора и рисующую «промежуточную» картину.

Основанная на наблюдении за успехом японских компаний вызывавшем естественное беспокойство американских предпринимателей, она получила название теории «Z».

Согласно теории «Z» руководитель, который работает в условиях тотального господства теории «X», тем не менее видит возможности и выгоды применения элементов теории «Y», однако, осознавая, что не все подчиненные могут быть готовы к такой смене курса, он внедряет ее элементы поэтапно.

Теория «Z» видит ключевую задачу руководителей разного ранга в том, чтобы создавать такую среду, в которой сотрудники предприятия самостоятельно решали бы возникающие проблемы. Для этого руководители должны обеспечить возможность инициативы, движения информации «снизу вверз», организовывать совместные обсуждения с сотрудниками по поводу возникших ситуаций и предложенных ими решений. Таким образом, роль управляющих — непрерывно пробуждать инициативу подчиненных (даже в том случае, если подчиненные сами не склонны ее проявлять) и направлять ее в нужную предприятию сторону. Одной из ключевых зон ответственности руководителей при этом является благополучие работников, так как стабильность и защищенность последних позитивно отражается на производительности из труда.

Критика данной модели сводится, в основном, к тому, что «японизация» производства невозможна в отрыве от социальных и политических аспектов, в частности от системы, пожизненного найма, практикующегося в Японии, а так же от общей культуры и обычаев этой страны.

Тем не менее центральная идея этой теории — «концепции доверия и вовлеченности» - фокусирует взгляд на долговременных отношениях как с сотрудниками, так и с партнерами компании, что, безусловно, является важнейшей составляющей успеха любого предприятия.

Рис.5. «Теория Уильяам Оучи»

Глава 3. Мотивация сотрудников в крупных компаниях

3.1. Система мотивации сотрудников Сбербанк

В сбербанке существует система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.

Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случая расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Материальная мотивация.

Сбербанк заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2016 году рост зарплат составил не менее 8%, а в ряде регионов — до 12%. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11% по сравнению с прошлым годом.