Файл: Управление конфликтами в организациях.pdf

Конфликт также может усилится, по ошибке руководителя, который стремясь помочь разрешить конфликт использует следующие приемы:

1. Необоснованное обвинение сторон в предвзятости суждений;
2. Предрасположенность к одной из сторон за особые связи с руководителем;
3. Недостаточно уделенное внимание к аргументам конфликта;
4. Принятие решений на основе домыслов, слухов и другой недостоверной информации;
5. Припоминание ошибок и обид прошлого;
6. Неосведомленность в интересах сторон;
7. Передача ответственности одной из сторон конфликта за свои ошибки.

2.5. Факторы, оказывающие влияние на ход конфликта

К факторам, оказывающие влияние на ход конфликта можно отнести следующее:

1. Взаимоотношения конфликтующих сторон в прошлом.

Если предыстория участников конфликта и так была накаленной без определённого повода значит каждая из сторон уже копили на протяжении времени в себе какие то мелочи по отношению к сопернику которые могут усугубить обстановку в момент конфликта. Такой конфликт сложно решить, потому что нет доверия и желания прекратить конфликт у участников противодействия.

1. Социальная среда конфликтной ситуации.

Бывает обстановка когда конфликт накаляется именно из за социальной обстановки например когда конфликтующий желает получить поощрение от руководителя или публично показать свою правоту по отношению к сопернику и другие возможные ситуации которые отвлекают конфликтующих от поисков оптимального решения конфликта.

1. Личные качества и характеристики участников конфликта.

Каждый конфликтующий человек – это индивид, отстаивающий свои интересы. Есть сотрудники адекватные (спокойно оценивающие ситуацию), есть агрессивные, кто то компетентен в рабочих вопросах а кто–то только устроился на работу и старается адаптироваться исходя из собственного опыта, может быть и так что один из конфликтующих мечтает о карьерном росте и старается доминировать, а другой просто хочет стабильно работать и получать поощрения в свой адрес. Даже если интересы совпадают это повод для соперничества ради достижения общей цели. Естественно намерения и социальный статус соперника являются важным фактором в ходе конфликта, при этом знание намерений соперника может значительно облегчить поиск оптимального разрешения конфликта.

1. Источник развития конфликта.

Чаще всего конфликт возникает из–за некомпетентности, недопонимания, ограниченности в ресурсах и ошибок сотрудников. Этот фактор является сутью конфликта, не разобравшись в источнике конфликта, разногласия начнут прогрессировать в отрицательную сторону.

1. Заинтересованные личности.

Многие конфликты разгораются на фоне повышенного внимания общественности по отношению к конфликтующим, особенно если есть заинтересованность в результатах этого конфликта. И ход конфликта в значительной мере будет подаваться влиянию мнений конфликтующих на реакцию со стороны и реакцией окружающих на самом деле. Конфликт может обостриться или утихнуть исходя из желаний конфликтующих «сохранить лицо», произвести хорошее впечатление на конкретную личность или же от угроз со стороны.

1. Применяемые тактики в ходе конфликта.

Этот фактор указывает на попытки одной из сторон взаимодействия оказать влияние на представление другой стороны, не пытаясь понять ситуацию со стороны соперника, с помощью обдуманных заранее стратегий таких как: убеждение, принуждение, шантаж, давление и др. Понятно, что такие действия к положительному выходу из конфликтной ситуации не приведут.

1. Результат конфликта.

Выгоду или опасение потерь, так усердно отстаивают конфликтующие, потому что результат конфликта приведет к внутренним изменениям участников, связанным с их участием в конфликте и повлияет на репутацию конфликтующих по отношению к заинтересованным лицам конфликта.

Как бы ни усугубился конфликт, участники взаимодействия действуют по двум базовым тактикам – соперничество и уступчивость на их основе проявляются три производственные тактики – уход, компромисс, сотрудничество.

2.6. Алгоритм разрешения конфликта руководителем в организации

Если конфликт уже возник, значит руководитель не сумел правильно распределить нагрузку сотрудников (даже если причина кроется в недостаточной квалификации подчинённого). В потоке дел руководитель забывает что необходимо действовать по основному алгоритму: планирование, организация, мотивация, контроль.

Чтобы возникшую ситуацию направить в оптимальную сторону нужно действовать по следующему алгоритму:

• 1. Определить место, время и обстоятельства возникшей ситуации.
  2. Собрать информацию о взаимодействии участников в прошлом, а также недовольства со слов инициатора конфликта и его руководителя.
  3. Проанализировать полученную информацию и дать оценку возникшей конфликтной ситуации.
  4. Попытаться разрешить конфликт. (Если конфликт производственный исходя из источника конфликта разрешить его вместе с участниками взаимодействия. Если же межличностный, разрешить его можно только в несколько стадий, при этом возможно привлечение руководителей различных уровней компетентности или даже увольнение сотрудников.)
  5. Устранить реакцию остальных сотрудников на конфликт. Для этого нужно осведомить интересующихся лиц о произошедшей ситуации.
  6. Привести участников взаимодействия к эмоциональной стабильности, для дальнейшего конструктивного сотрудничества.

Как только конфликт утих необходимо принять срочные меры. Для начала замерить производительность труда каждого сотрудника и узнать, какой объем работы он успевает делать за единицу времени. Выяснить сотрудников, которые делают аналогичную работу продуктивнее (они есть в любой организации, просто потому что им нравится их работа) на них и делать акцент – поощрять, продвигать, полагаться. Далее определить оценочную трудоемкость решения простых задач. Сотрудник должен соответствовать квалификационным требованиям для своей должности. Затем исходя из полученной информации о сотрудниках, правильно перераспределить сотрудников на группы, при необходимости увеличить численность штата. В дальнейшем на основе созданной системы контроля исполнения периодически вносить корректировки в распределении задач и оплаты труда.

Предусмотреть конфликт можно, если чаще обсуждать в кругу коллектива (на совещании) недовольства сотрудников и возможные проблемы в работе организации и вместе находить возможные пути разрешения разногласий.

3. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Общая характеристика транспортной компании ООО «Маяк»

На сегодняшний день актуален вопрос о нововведениях, как поднять результативность заинтересованной организации по новым технологиям, получить больше выгоду при минимальных затратах.

Учитывая, что основной ресурс компании – это люди со своими взглядами, привычками, интересами, потребностями, им тяжело перестроится на новый уровень работы. Часто возникают споры, недопонимание, разногласия и главное в этот момент люди испытывают стресс.

Как смягчить такую ситуацию и безболезненно перестроится на высокую работоспособность.

Рассмотрим на примере транспортной компании ООО «Маяк».

Транспортная фирма была создана 2008 году, основной вид деятельности – транспортные перевозки на грузовых машинах.

Руководитель транспортной компании обращает внимание на своевременно выполненную качественно работу, от чего зависит потребность данной организации на рынке, возможность долгосрочных деловых отношений со своими партнерами.

Производственная структура построена по линейно– функциональному принципу.

Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом, принимая важные решения по вопросам связанные с его обеспечением.

Главный бухгалтер занимается финансовой деятельностью организации и ведение бухгалтерского отчета, налоговыми и финансовыми органами.

Специалист юридического отдела, его задача в предоставлении законных интересов предприятия, оформление документов, урегулирование экономических отношений.

Основной персонал – водители, работают посменно в составе 8 человек. Итого 11 человек.

3.2. Исследование конфликтогенных факторов в работе ООО «Маяк»

На сегодняшний день экономическое положение компании не стабильно, на рынке в коммерческой борьбе грузоперевозок организация занимает нишу и нужны действия для дальнейшего его развития и расширения.

С моей стороны было проведено исследование по опроснику «Оценка лояльности персонала» между всеми сотрудниками компании. Лояльность – Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких–то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.

Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.

1. Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
2. Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
3. Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.

Работа с опросником.

Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше – тем она ниже.

Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае – наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего.

Оценивается по 11-бальной шкале.

Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.

Опросник «Оценка лояльности персонала»