Файл: Управление конфликтами в организациях.pdf

Таблица 2.1. Типы конфликтных ситуаций

Конфликт развивается по четырём этапам:

• 1. Начальный этап (развитие конфликтной ситуации). Проявляется основная причина конфликта. На этом этапе, конфликтующие оценивают свои ресурсы, прежде чем решится на агрессию или отступить.
  2. Осознание конфликта (эмоциональное восприятие). Осознание объективной ситуации, проявляя своё недоверие и отсутствие уважения.
  3. Этап начала и развития открытого взаимодействия конфликта. Нарастание негатива и агрессии в конфликте, сопровождается увеличением числа участников конфликта.
  4. Завершение конфликта (исход конфликтной ситуации). Полное или частичное разрешение конфликта, сопровождается устранением основной причины конфликта и окончанием взаимодействий участников.

Вместо того чтобы сосредоточиться на достижении поставленных целей, сотрудники тратят время на спорные вопросы. Неправильное использование ресурсов может нести весьма угрожающие масштабы, когда конфликтующие стороны участвуют в "войне".

К счастью, конфликты не всегда приносят негативные последствия. Так, к примеру, если конфликт разрешается на первых двух этапах из него можно извлечь информацию об управленческих проблемах, получить стимул к изменениям и развитию организации, разрядить обстановку и улучшить взаимоотношения между конфликтующими сторонами, а также приобрести опыт сотрудничества и поиска новых альтернатив решения в таких ситуациях. Но если конфликт переходит к третьему этапу и негатив нарастает, это может привести к падению работоспособности и качества труда, нарушению трудовых норм, текучести кадров, накаленным отношениям в коллективе, эмоциональной усталости и плохому психологическому состоянию сотрудников (стрессу, депрессиям, фрустрациям). Основные отрицательные и положительные аспекты конфликтов можно рассмотреть в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Последствия конфликтов

Также, значительную роль играет тип темперамента сотрудника. Чаще всего конфликты устраивают холерики, тем более, если он чувствует, что скандалом можно добиться удовлетворения своих потребностей, он будет стремиться к ним и специально устраивать ссоры. Менее склоны к конфликтам флегматики и меланхолики. Но в большой организации невозможно уследить за каждым сотрудником, а иногда и вовсе провоцирует конфликт тот человек, от которого такого и не ждешь.

Важно, чтобы все конфликты разрешались мирно и не мешали профессиональной деятельности, либо их исход был во благо развития организации.

2.2. Методы разрешения конфликтных ситуации

Разрешение конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать разные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причины конфликта. При рациональном конфликте устранение причины с неизбежностью приводит к его разрешению. Однако в случае высокой эмоциональной напряженности устранение причины конфликта обычно никак не влияет на действия его участников или влияет, но очень слабо. Поэтому для эмоционального конфликта наиболее важным моментом изменения конфликтной ситуации следует считать изменение установок соперников друг относительно друга. Эмоциональный конфликт полностью разрешается только тогда, когда противники перестают видеть друг в друге врага.

Возможно также разрешение конфликта путем изменения требований одной из сторон: соперник идет на уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте. Например, видя бесперспективность борьбы, один из соперников уступает другому или оба одновременно идут на уступки. Социальный конфликт может быть также разрешен в результате истощения ресурсов сторон или вмешательства третьей силы, создающей подавляющий перевес одной из сторон, и, наконец, в результате полного устранения соперника. Во всех этих случаях непременно происходит изменение конфликтной ситуации.

Нормальное развитие конфликта предполагает, что каждая из сторон способна учитывать интересы противостоящей стороны. Такой подход создает возможность сравнительно мирного развертывания конфликта с помощью переговорного процесса и внесения коррективов в предшествующую систему отношений в направлении и масштабах, приемлемых для каждой из сторон.

Руководитель организации чаще всего находится в центре внутреннего конфликта, так как управление конфликтом это его важная функция. Каждый руководитель понимает, что если оставить конфликт без внимания обострение конфликтных ситуаций приведет организацию к всеобщему кризису, а может и вовсе к распаду. Оценив конфликт со стороны, руководителю необходимо разрешить конфликт или научится правильно им управлять, теряя в среднем пятую часть своего рабочего времени, чтобы изучить, проанализировать и устранить (урегулировать) возникший конфликт между своими подчиненными.

Существуют эффективные методы управления персоналом позволяющие руководителю значительно уменьшить число конфликтов в рабочее время:

Разъяснение. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, разъяснить правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности. Четко сформулированное задание позволяет избежать ошибок в его исполнении и связанного с этим конфликта.

1. Единая цель. Необходимо осведомлять всех сотрудников о перспективах, стратегии, состоянии дел в других подразделениях – эта информированность поможет коллективу искать оптимальное решение конфликта во благо общей цели.
2. Координирующие механизмы. Распределение задач между подразделениями (декомпозиция) в организации облегчает управление. Своевременное выполнение работ каждым исполнителем ускоряет процесс достижения общей цели и уменьшает число конфликтных ситуаций.
3. Поощрения. Чтобы исключить столкновение в интересах разных подразделений или сотрудников применяют метод поощрения за эффективно выполненную работу. Этот метод повысит темп и качество работы сотрудников, улучшит отношения с начальством и соответственно оградит от конфликтных ситуаций.

Также существуют пять межличностных стилей положительного исхода конфликтов на основе психологии участников:

Первый стиль «избегание конфликта» возникшего противоречия. Когда одна из сторон конфликта переводит тему на другую, ссылается на недостаток времени или несвоевременность выяснения отношений.

Второй стиль «сглаживание». Когда одна из сторон соглашается с претензией или оправдывается. Такой исход не решает проблему, так как внутреннее противоречие усиливается и даже может усугубить возникший конфликт.

Третий «принуждение». Когда одна из сторон накопила множество мелких аргументов и высказала не оставляя шансов для противоречия.

Четвёртый стиль «компромисс». Открытое обсуждение взглядов на ситуацию для поиска наиболее оптимального решения.

Последний вариант «решение проблемы». Такой стиль состоит из совокупности адекватности, открытости, взаимопонимания и доверия в коллективе.

2.3. Конфликт, как способ управления людьми

Дисциплина – это залог продуктивной работы любой организации. Независимо по какой причине возникает конфликт в коллективе, руководитель должен обращать внимание на соблюдение сотрудниками трудового порядка. Чтобы предупредить конфликт нужно грамотно организовать свою управленческую деятельность, наладить общение с подчинёнными избегая конфликтов. Если же конфликт возник необходимо найти ему конструктивно разрешение учитывая эмоциональное состояние, должностной статус и интересы противодействующих сторон.

«Если хочешь понять человека – встань на его место» это высказывание и есть решение конфликта. Стоит только взглянуть на ситуацию с точки зрения соперника, так сразу начинаешь понимать почему он так усердно отстаивает свои интересы.

В практике конфликты различают по трём направлениям: управление, подавление и уход от конфликта.

Управление – это влияние направленное на ликвидацию причин способствующих возникновению конфликта и контроль уровня конфликтности, корректируя поведение в коллективе.

Существует множество методов разрешения конфликтных ситуаций все они имеют свою отдельную сферу применения в управлении подразделяясь на несколько групп:

Интерапсихическая группа методов. Воплощается в осознанной координации своего поведения конкретной личностью. Сопровождается умением выражать собственную позицию не получив в ответ защитную реакцию соперника.

Структурные методы. Образуются из–за неверного распределения ресурсов таких как ответственность, права, функции, мотивация между сотрудниками и др. В данных методах необходимо правильно координировать трудовую деятельность: чётко пояснять требования к работе, уточнять общие организационные цели, применять управленческие механизмы и правильно аргументировать системы вознаграждения.

Интерапсихические методы модифицирующие поведенческий стиль при разногласиях. Такие методы предполагают необходимость выбора соответствующего воздействия на ранних этапах развития конфликта для корректировки неприемлемого поведения в рабочее время и предотвращения негатива направленного на индивидуальные интересы сотрудников.

Персональные методы. Здесь главным источником конфликта является принуждение. Когда одна из сторон взаимодействия навязывает свою позицию любыми способами пользуясь властью и не интересуясь мнением иной стороны.

Методы переговоров. Реализуют выработанные функции, учитывая деятельность сторон. В качестве метода разрешения таких конфликтов переговоры представляют собой комплекс тактических приёмов поиска альтернативного разрешения конфликта. Во время переговоров нужно выполнить следующие условия: присутствие всех, кто принимал участие в возникшем конфликте; разъяснение взаимной зависимости для достижения общей цели и отсутствия существенного отличия в возможностях конфликтующих сторон.

Методы влияния на личное поведение сотрудников, учитывая их функциональные обязанности.

Методы активации надлежащих действий. Такие методы используется в крайних случаях когда конфликт разрешается только силой.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что осознание причин, видов и участников конфликта способствует облегчению в управлении организацией и устранении деструктивных конфликтных ситуаций в коллективе.

2.4. Основные ошибки в конфликтных ситуациях

Ошибки участников конфликта – это приёмы поведения, негативно накаляющие обстановку и препятствуют конструктивному разрешению конфликтной ситуации.

Основные ошибки участников взаимодействия во время конфликта:

1. Придирчивость по мелочам, никак не связанным с основой конфликта;
2. Демонстрирование личной неприязни к сопернику (антипатии);
3. Публичное унижение или негативная оценка личности соперника;
4. Преувеличение своих заслуг, недооценивая вклад партнёра в общее дело;
5. Систематически ответ «нет» на предложения партнера;
6. Отрицание справедливости слов партнера;
7. Перебивание партнёра во время беседы, тем самым создавая препятствия к свободному выражению своих мыслей и позиции;
8. Акцентирование различий партнёра к себе;
9. Проявление лицемерия по отношению к партнёру, отсутствие искренности в общении и неосведомленность в рабочих делах;
10. Угрозы в адрес участника взаимодействия.

Использование вышеперечисленных приёмов поведения вызовет эмоциональную напряжённость и усугубит конфликтную ситуацию, даже если конструктивное решение конфликта казалось рядом.