Файл: Построение организационных структур (Практические аспекты организационного проектирования в ООО «Пивоварофф»).pdf

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

1.3 Виды организационного проектирования

1.Оригинальное проектирование - все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий ее особенности.

2.Типовое проектирование - создание для каждого из компонентов системы законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

3.В настоящее время распространенным является использование систем автоматизированного проектирования. В его основе - модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание глобальной модели организационной системы .

Что предопределяет цели и задачи проектирования, схемы и структуру этой системы? Основными факторами организационного проектирования выступаю следующие:

1. Стадия жизненного цикла организации (рост, зрелость или старение организации).
2. Организационно-правовая форма предприятия.
3. Ресурсный потенциал организации (социальный, материальный, финансовый и др.)
4. Факторы внешней среды (они могут способствовать или препятствовать организационным изменениям)^[10].

Чтобы усилия по организационному развитию и проектированию были успешными, необходимо соблюдать ряд условий:

1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осознавать необходимость использования положений наук о поведении при решении данных проблем.

2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе организационного развития. Руководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по организационному развитию.

3. Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа организационного развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней.

4. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет организационное развитие, в какой мере компоненты организационного развития аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе развития.

5. Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, зачем должен последовать следующий диагноз.

6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. В организационном развитии должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по организационному развитию, следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл: «То, что делается в программе организационного развития, должно быть совместимо с тем, что делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регулирования оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем».

8. Управление процессом организационного развития должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности.

Поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по развитию. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50 % времени на организационное развитие для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Еще один анализ исследований программ организационного развития показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к организационному развитию следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по организационному развитию.

Подводя итоги главы, можно сказать следующее. Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Глава 2. Практические аспекты организационного проектирования в ООО «Пивоварофф»

2.1. Общие сведения об организации

Цель проекта - открытие предприятия общественного питания (ресторана) в районе новостроек мкр. «Марьино» на территории Новой Москвы, основными направлениями деятельности которого являются:

1. Предоставление услуг зала европейской кухни
2. Детская комната
3. Организация услуг по доставке обедов на рабочее место (кейтеринг).

Проект предполагается реализовать в течение 6 лет.

Объем требуемых инвестиций - 7729 тыс.руб.

Проект предполагается реализовать за счет собственных средств.

Окупаемость проекта - 4 года.

Чистый приведенный доход - 11438 тыс. руб.

Внутренняя норма доходности - 1,5.

Организационная структура ресторана представлена в Приложении 1.

Основной целью деятельности - является извлечение прибыли от предпринимательской деятельности в сфере услуг массового питания. Для достижения этой цели необходимо:

1. Открытие зала европейской кухни, где будут представлены блюда национальной кухни.
2. Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).

Зал европейской кухни

Зал с 45 посадочными местами создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей.

Досуг для детей — эта услуга сегодня очень востребована. Чтобы гости с детьми могли спокойно поужинать, отдохнуть и провести время с друзьями, не волнуясь за любимых чад, в ресторане необходимо открыть комнату развлечений для малышей.

Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).

Так как предприятие будет находиться в окружении торговых помещений, парикмахерских, салонов красоты, не оборудованных столовой, то одним из резервов повышения эффективности деятельности предприятия является открытие новой услуги по доставке обедов прямо на рабочее место.

Данный выбор сделан на основе того, что такая услуга отсутствует на целевом рынке района новостройки мкр. «Марьино», а также, тем, что такие заведения пользуются большой популярностью у населения, как с высоким, так и со средним уровнем дохода.

Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).

Так как предприятие располагается далеко от центра города, то преимуществом такого положения является непосредственная удаленность конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги.

Основными конкурентами по открытию новой услуги являются такие предприятия, как «Пиццерия», кафе «Три медведя» и «Аркалис». Факторы конкурентоспособности представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности

Известно, что в районе расположения ресторана проживает около 200000 человек. Среди них 81% жителей возраста от 20 лет и старше — это люди того возраста, на которых ориентируется в своей работе ресторан. То есть потенциальных клиентов 162000 человек. При средней частоте посещения ресторанов 2 раза в месяц объем посещений составит 388800 посещений в год, 324 000 в месяц. Это верхняя оценка емкости рынка.

Таблица 2

Уровень дохода населения

Емкость рынка — это предельное значение спроса при максимальных усилиях в области маркетинга. ООО «Пивоварофф» ориентируется на людей с высоким и средним уровнем дохода. В таблице 2 произведем сегментацию рынка по уровню дохода населения.

Так ООО «Пивоварофф» планирует ориентироваться на людей с высоким и средним уровнем дохода, то, на основе данных таблицы 3.6 и рисунка 3.1, то можем рассчитать нижнюю границу емкости рынка: (34000+128000)х2х12= 3888000 посещений в год или 324000 посещений в месяц. Исходя из визуального наблюдения за посетителями других подобных ресторанов города время нахождения посетителей в зале ресторана в дневное время составляет от 1 до 2 часов. Средняя проходимость в рабочий день - 30 человек в день, или 900 человек в месяц, или 10800 человек в год.

Организация детской комнаты

В работе детской комнаты предполагается ориентироваться на женскую и мужскую аудиторию в возрасте до 50 лет. В таблице 3 произведем сегментирование населения района по половозрастному составу.

Таблица 3

Половозрастной состав населения