Файл: Методы управления конфликтами в организации на примере ООО «Хост.pdf

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, телефонист и технический эксперт.

Итак, для осуществления деятельности в ООО «Хост» создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ООО «Хост» не обошли стороной организационные конфликты. Рассмотрим, как строится управление указанными конфликтами в ООО «Хост».

2.2 Организационные конфликты в ООО «Хост», возникшие на базе объективных и субъективных проблемных ситуаций

Структура ООО "Хост" с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Быстро вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной период времени. Но наступил момент, когда возникла необходимость заложить механизмы перестройки организационной структуры предприятия.

Таким образом, границы ответственности руководителей не были четко определены, что приводило к конфликтным ситуациям между отдельными структурами. В результате некоторые функции не были выполнены. Исполнители находились в затруднительном положении, и их решения должны были быть исполнены. Произошло несвоевременное решение вопросов.

Исполнительный директор и главный бухгалтер имели почти равный статус. Каждый из них отстаивал (и не всегда в правильной форме) свою точку зрения на решение тех или иных финансовых проблем.

Таким образом, мы видим, что по крайней мере часть организационных конфликтов на рассматриваемом предприятии произошла из-за объективной проблемной ситуации-неоптимальной организационной структуры управления.

Поэтому, прежде всего, в ООО "хост" для разрешения вышеуказанных и других организационных конфликтов был проведен анализ существующей организационной структуры. Необходимо было ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые места в организационной структуре? Каково их положительное и отрицательное влияние на взаимоотношения коллег и состояние предприятия в целом? Какие существуют способы устранения негативного воздействия?

Мы получили следующую картину (вот наиболее важные фрагменты):

---

Большое количество соединений замкнуто непосредственно на директора. И это хорошо. Возможность перехода к принятию решений на уровне первого лица. "Доступность" первого лица. А это очень плохо. Перегрузка режиссера. Нехватка времени для решения стратегических задач. Неспособность других, в случае расстановки приоритетов, консультироваться с непосредственным начальником. То, что нужно сделать. A. ввести элементы матричной структуры управления. В. ввести должность заместителя директора.

Значительное количество соединений замкнуто на начальника отдела информационных систем. И это хорошо. Происходит экономия заработной платы. Умение вникать в детали. А это очень плохо. Времени на решение неотложных вопросов не хватает. Концентрация основных усилий на производстве. То, что нужно сделать. Переподчинить часть оператора системному инженеру.

Границы ответственности четко не определены и в результате частично перекрываются, а некоторые функции не выполняются. И это хорошо. Ситуация будет адекватна ситуации в случае дифференциации иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна эксплуатационная взаимозаменяемость. А это очень плохо. Исполнитель может оказаться в затруднительном положении, решения которого должны быть исполнены. Есть возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. То, что нужно сделать. Провести работу по закреплению диапазонов ответственности. Принять "правила поведения работников в компании или Правила внутреннего трудового распорядка". Назначьте непосредственного менеджера каждому менеджеру. Разработать "Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента", регламентирующее иерархическую, функциональную и проектную подчиненность. Внедрить новую организационную структуру и штатное расписание в действии. Определите систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров.

Отсутствие полномочий на принятие оперативных решений у руководителей среднего звена-главного бухгалтера и руководителей отделов закупок и продаж. И это хорошо. Деньги сэкономлены. А это очень плохо. Инициатива подавляется. Это лишняя трата времени. Не оперативно решаемые вопросы. То, что нужно сделать. Установить пределы ответственности, в пределах которых руководитель уполномочен принимать решения. Определить квоту каждого директора. Чтобы правильно составить бюджет.

Слабые связи между подразделениями. И это хорошо. Четкое планирование мероприятий и минимизация внешних вмешательств. А это очень плохо. Дублирование действий и усилий. Отсутствие внимания к комплексному конечному результату. Сроки и качество прохождения информации не соответствуют требованиям момента. То, что нужно сделать. Определите горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. Разработать систему управления документооборотом. Внедрить мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.

---

Утвержденной стратегии развития компании не существует. И это хорошо. Вы можете пригласить консультантов по менеджменту. А это очень плохо. Нет никаких стратегических планов. Возможны структурные сдвиги, которые не адекватны внешней среде. Потеря управляемости в фирме. Неопределенные перспективы. То, что нужно сделать. Возложить функции разработки стратегии развития на конкретных сотрудников.

Функции продаж и маркетинга подчинены одному должностному лицу-начальнику отдела продаж. И это хорошо. Тесное взаимодействие продаж с производством услуг. Оперативная стыковка ценовой политики. А это очень плохо. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активные продажи. Недоиспользование некоторых менеджеров. Отсутствие рекламы. То, что нужно сделать. A. сконцентрироваться на исполнительном директоре службы продаж, транспортной площадке. B. подчинение коммерческого директора исполнительному директору. Доложите об объединенном отделе продаж исполнительному директору.

Офисные помещения компании административно подчинены исполнительному директору. И это хорошо. Близость к рынку. А это очень плохо. В рамках структурного подразделения отсутствует ориентация на прибыль. То, что нужно сделать. Подчиняется коммерческому директору (расширение возможностей сбыта и поставок).

Исполнительный директор и главный бухгалтер имеют практически равный статус. И это хорошо. Можно выслушать разные точки зрения на проблемы. А это очень плохо. Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% убыткам. Отсутствует оперативная информация для принятия управленческих решений. Бесконтрольное использование финансов и бюджета. Нет никакой корреляции между бухгалтерией и менеджерами. То, что нужно сделать. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов общества подчинить главного бухгалтера исполнительному директору разграничить отчетные, аналитические и плановые функции.

После установления диапазонов ответственности и наделения руководителей определенными полномочиями в новой организационной структуре были отработаны горизонтальные взаимодействия с целью повышения эффективности управления. В должностных инструкциях обозначены требования к работнику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Это, прежде всего, требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Так, с учетом специфики российских условий (в том числе и российского менталитета) в ООО "Хост" была проведена стратегическая линия по совершенствованию стратегии его функционирования. Прежде всего, была изменена структура управления, процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

---

2.3 Профилактика организационных конфликтов в ООО «Хост»

Всегда легче предотвратить конфликт, чем разрешить его. Поэтому в ООО "Хост" уделяется большое внимание предотвращению организационных конфликтов.

В ООО "Хост" было признано, что уровень конфликтности в этой организации зависит от того, какие люди придут работать в эту организацию, что, в свою очередь, существенно влияет на результаты работы предприятия. В связи с этим ООО "Хост" решило по-новому подойти к проблеме подбора персонала.

Для качественного подбора персонала в процессе собеседования с кандидатом проводится ООО "Хост".

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно описаны требования к этой работе, во всяком случае, учтены все ее наиболее важные моменты. Кандидат может сразу отказаться от работы, если она его по каким-то причинам не устраивает. Описание работы устраняет неопределенность, позволяет избежать путаницы и ненужной потери времени.

"Словесный портрет" желаемого сотрудника-это примерное описание ожиданий: пол, возраст, образование, прошлый опыт работы, особые требования и т.д. "Словесный портрет" включает в себя, во-первых, то, что должно быть, а во-вторых, то, чего не должно быть. Эта бумага предназначена для внутреннего пользования, заявители ее не показывают.

Как правило, они стараются заранее предоставить кандидату описание деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если он не является абсолютным, может оказать интервьюеру хорошую услугу. Это поможет, во-первых, сразу исключить явно неподходящую кандидатуру, а во-вторых, направить разговор в нужное русло.

Заранее подготовленная схема разговора поможет не пропустить ничего важного. Вот, например, схема разговора из семи пунктов, применяемая в ООО "Хост" при приеме на работу представителей основного персонала:

1. Телосложение.

2. Тенденции.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Специальная способность.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, используемая в ООО "Хост" при найме представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденная способность.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе персонала, повышении его квалификации в ООО "Хост" руководствуются следующим перечнем критериев оценки кандидатов:

---

- способность принимать решение: аргументированное и оценочное сравнение; способность человека сравнивать достоинства и недостатки различных сценариев или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, выделять условия и логику развития событий и ситуаций:

- коммерческая и деловая направленность-установка человека на производительную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого);

- умение работать с цифрами;

- способность учиться;

- системное мышление;

- настойчивость и решительность;

- определение;

- независимость, инициативность;

- самоорганизация и умение распределять время;

- готовность к переменам и гибкость;

- организационная способность;

- Коммуникативная способность;

- межличностные контакты.

Важнейшим резервом для разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериальных стимулов. В ООО "Хост" было признано, что необходимо обеспечить работникам возможность удовлетворения определенных активных потребностей в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. В ООО "Хост" широко применяются также следующие методы: гибкий график работы, предоставление заработанных отпусков, почетных грамот, расширение функций и изменение характера работы, профессиональная подготовка к ней, продвижение по службе.

Кроме того, приведенный выше анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих на предприятии, позволил выявить пути и средства повышения эффективности деятельности Организации по отношению к персоналу. Это достигается:

- правильный выбор сотрудников (их профессиональная, духовная и физическая подготовка);

- сохранение персонала, заинтересованного в достижении целей предприятия (низкая текучесть кадров);

- приемлемые методы оплаты и стимулирования труда и существенные меры социальной защиты каждого члена трудового коллектива;

- вовлечение сотрудников в управление. В последнем случае:

- весь объем задач и ответственность за их выполнение, а не только отдельные их элементы, должны быть доведены до сведения каждого сотрудника;

- после того, как через определенное время будет составлен четкий план, необходимо распределить разработанные задачи между сотрудниками в соответствии с их производительностью и способностями;

- задачи и компетенции должны передаваться в течение длительного времени;

---