Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы совершенствования системы управления организацией).pdf

Данные, проведенного в этом плане исследования, представлены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Оценка сложности и мобильности организационной структуры управления предприятиями, в %

Безусловно, они отражают уровень понимания каждым иерархическим уровнем сущности и значимости организационных структур и в этом плане здесь наличествуют определенные элементы субъективизма. Однако в целом можно сделать вывод о том, что организационные структуры управления как по уровню сложности и мобильности, так и по уровню степени централизации-децентрализации имеют большие резервы своего совершенствования.

Таблица 5

Оценка степени централизации-децентрализации системы управления на предприятиях, в %

Проведенные исследования позволили выявить здесь следующие типовые недостатки оргструктуры ОАО «ГАЗ»:

- отсутствие рациональных связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций;

- ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно негативно в условиях интенсификации НТП;

- дублирование в реализации ряда экономических,

управленческих и производственных функций.

Кроме того, здесь также следует отметить:

- отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;

1 Сумма более 100 % по строкам связана с одновременным ответом респондентов на ряд предложенных вариантов

- невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за часто необоснованного выполнения функций организации, координации и контроля вышестоящими должностными лицами.

Необходимость решения вышеуказанных проблем обостряется постоянным ростом динамичности современного производства.

Крупным недостатком ОАО «ГАЗ», является ориентация их на выполнение текущих задач производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов перспективного развития [35, с. 12].

. Происходит также переплетение стратегических и оперативных функций управления, в том числе и на уровне высшего руководства предприятия и делается это в ущерб решению проблем стратегического характера.

Эффективно функционирующая организационная структура управления должна:

- стремиться к минимальному числу иерархических уровней;

- обеспечивать кратчайшие пути прохождения восходящей и нисходящей информации;

- предусматривать рациональную степень централизации и децентрализации функций управления и соответствующих полномочий с учетом того, что излишняя централизация ведет к физическому увеличению центрального аппарата и росту числа информационных каналов и информационных потоков, а чрезмерная децентрализация приводит к снижению эффективности работы аппарата управления в первую очередь из-за ослабления контрольных функций со стороны вышестоящего руководства.

Главным фактором, тормозящим эффективное управление в ОАО «ГАЗ», является слабость технической базы предприятий, для решения которой требуется вложение больших инвестиционных ресурсов, которые не могут быть обеспечены только за счет собственных капитальных вложений предприятий. Данная проблема требует кардинального решения инвестиционной проблемы, как путем максимального использования внутренних ресурсов и привлечения средств внешних инвесторов, так и путем непосредственной государственной помощи.

На втором месте по значимости стоит фактор отсутствия или неполноты отечественных НИОКР. Однако здесь констатируется, что на предприятиях, где технико-технологический уровень производства либо достаточно обновлен, либо, играя важную роль, не является принципиальным препятствием для внедрения стратегических инноваций, предприятия не имеют предложений от НИОКР-овских структур в части готовности их разработок к реализации в промышленных масштабах.

Такая ситуация, например, сегодня в автомобилестроении, где отечественные инновационные разработки явно недостаточны, что подтверждают оценки значимости данного фактора ОАО «Г АЗ» (26,9%).

На третьем месте в ряду рангов стоит кадровая проблема, находящаяся как бы в тени, ввиду своей невостребованности из-за резкого сокращения объемов производства [15, с. 10]. Но кадровый фактор может занять ведущее место по своей значимости, если на предприятиях начнется фаза подъема, и предприятия могут оказаться на грани кадровой несостоятельности из-за слабого притока молодых специалистов и разрыва каровых поколений, который невозможно ликвидировать в короткие сроки. Поэтому здесь необходима общегосударственная программа, направленная на подготовку кадров всех уровней особенно для ключевых отраслей народно-хозяйственного комплекса. Необходимо позитивно решать и вопрос распределения подготовленных за государственный счет специалистов во всех видах учебных заведениях непосредственно на соответствующие промышленные предприятия.

Значимость фактора недостатка и неполноты информационной базы можно считать справедливым, но только применительно к существующему уровню инновационности предприятий, что в принципе не совсем корректно, поскольку он, по сути, определяет существующий уровень инновационности выпускаемой предприятиями продукции, который в настоящее время явно недостаточен.

Малая значимость фактора внешней конкуренции свидетельствует либо о непонимании роли конкуренции в расширяющихся рыночных отношениях, либо о явном превалировании в настоящее время других негативных факторов влияющих на результаты деятельности предприятий.

До начала применения концепции на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:

1. Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;

2. Использование работников по договору временного найма;

3. Высокий уровень кредиторской задолженности;

4. Низкая эксплуатационная готовность оборудования;

5. Высокий уровень запасов готовой продукции.

3.2. Совершенствование системы управления предприятием

С целью улучшения системы управления предполагается внедрение дирекции по развитию производственной системы и качеству.

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT (First Time Through) - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком). FTT = Детали на входе процесса - (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса:

1. снизить уровень брака:

- проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;

- усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;

- проведение еженедельных совещаний по качеству.

2. минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий «Встроенное качество»);

3. снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку.

ОАО «ГАЗ» - первое в России предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства. Данная система базируется на принципах Toyota production system, максимально ориентирована на потребителя, направлена на исключение всех видов потерь и вовлекает всех сотрудников в непрерывное совершенствование производства.

Ключевым направлением решения существующих в ОАО «ГАЗ» проблем с 2013 г. является создание Производственной системы, основанной на принципах «бережливого производства». Производственная система - эффективный механизм уменьшения себестоимости продукции, улучшения качества и повышение безопасности труда. Применение инструментов «бережливого производства» позволяет в несколько раз повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов.

Производственная система «ГАЗ» базируется на четырёх принципах (рис.6).

Рисунок 6 - Принципы философии производственной системы «ГАЗ»

Первый принцип: Прежде всего, думай о заказчике. Заказчик - источник прибыли (конечный потребитель, цех-потребитель, участок- потребитель).

Второй принцип: Люди - это самый ценный актив. Самые выгодные инвестиции - в развитие людей. Необученные люди приведут новое оборудование и технологии в негодность. Люди могут совершенствовать себя и окружающее пространство, работая индивидуально и в группе.

Третий принцип: Культура непрерывных совершенствований (Кайзен). Только ежедневными усовершенствованиями можно достигнуть высокой эффективности производства и сохранить конкурентоспособность на рынке. Все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Четвёртый принцип: Всё внимание на производственную площадку (Гемба). Гемба - участок производственной площадки (рабочее место), на котором создаётся ценность, с системой взаимодействия на нём производственного персонала, технологов, конструкторов, дизайнеров, службы качества, экономистов и др. Невозможно решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Требуется непосредственное присутствие на производственной площадке.

Из данных принципов вытекают основные идеалы Производственной системы «ГАЗ»:

1) безопасность физическая и психологическая;

2) отсутствие дефектов (высокое качество достигается не на контрольной точке, а на рабочем месте);

3) по первому требованию заказчика (поставщик ориентируется на требования заказчика стремиться максимально удовлетворить заказчика);

4) одно за другим (структура и размер партии определяется требованиями заказчика, а не удобством производства-поставщика);

5) мгновенная реакция поставщика (при возникновении у потребителя проблем с деталями, комплектующими изделиями поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика);

6) минимальные затраты (прибыль = цена покупателя - затраты на производство; снижение затрат - единственный путь для предприятия получить максимальную прибыль).

Заключение

Общность задач управления позволяет выделить закономерности и сформулировать законы, характерные для этого вида профессиональной деятельности, а анализ и обобщение практики управления - конкретизировать их использование. Перечисленное и составляет содержание науки управления, или менеджмента.

Развитие экономики напрямую связано с формированием качественной системы управления. Такая система должна соответствовать имеющимся условиям, обеспечивать решение как текущих, так и перспективных задач. Она должна учитывать как национальный, так и международный опыт по формированию и совершенствованию системы управления. Безусловно, качество системы управления обеспечивается профессиональной компетентностью менеджеров.

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации управления постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «ГАЗ» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как: