Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. (Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях).pdf

1.5 Система управления и структурированность

Структура – очень важный компонент системы, который придает ей определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет главное значение, то есть является основой организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.^[22]

В любой организации можно выделить составляющие части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет четкую структуру, и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить функционал. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.

Структура управления - один из способов разделения организации по частям. Одним из отличительных признаков является то, что в каждом конкретном звене можно указать на человека или группу, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.^[23]

В итоге, любое звено структуры управления представляет собой комплекс задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.^[24]

Одну из важных ролей в принятии управления организацией занимает руководитель. На эффективность деятельности менеджера влияет несколько факторов: потенциал сотрудника, способность выполнять определенную работу, средства производства; социальные роли деятельности персонала и коллектива в общем, культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в единстве.^[25]

В итоге, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый совокупностью результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.^[26]

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.^[27]

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы «АЛЛЕГРО»

2.1 Общая характеристика фирмы

Индивидуальное предприятие ИП Зайкова Т.И. образовано в 2002 г.

Юридический адрес предприятия: 445039, Самарская обл., Тольятти г., ул. Дзержинского, 17а.

Для осуществления предпринимательской деятельности ИП Зайкова Т.И. открыто ателье «Аллегро». Основными видами деятельности ателье является ремонт и пошив одежды.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчивое и зависит от многих факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует большая конкуренция.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают прямое влияние на представленную мной организацию, это и экономический кризис, и зависимость от покупателей, от денежных единиц, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на получении прибыли предприятием.

На мой взгляд, основной целью организации - удерживать свои конкурирующие позиции на рынке.

В реальной жизни компания не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет сохранение позиций на рынке, но в будущем возможно развитие организации.

В представленной мной фирме четкая организационная культура:

· способность к командной работе;

· тип управленческой роли;

· тип организационной культуры

· способ социализации.

Подчиненных больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки высокий.

Возглавляет меховой салон «Аллегро» директор, который организует, планирует и координирует деятельность организации, обеспечивает его необходимым и работающим оборудованием, приобретение в необходимых количествах материалов и фурнитуры, пользующихся постоянным спросом. Директор ателье определяет ценовую политику оказания услуг по ремонту, пошиву швейных и меховых изделий. Осуществляет контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности обслуживания заказчиков. Должность менеджера по персоналу на предприятии не предусмотрена, поэтому директор осуществляет подбор и расстановку кадров, организует рациональное использование труда работников, принимает решения в сфере оплаты труда.

Функции ведения бухгалтерского учета возложены на главного бухгалтера. Главный бухгалтер ведет учетные регистры, проводит расчеты, подготавливает внутреннюю финансовую отчетность предприятия. Кроме того, на главного бухгалтера возложена обязанность проведения инвентаризации.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляют начальники участков, которые подчиняются непосредственно директору мехового салона.

Система основных технико-экономических показателей деятельности предприятия сформирована за последние три года работы предприятия и представлена в виде таблицы 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности мехового салона «Аллегро»

Объем реализации услуг в денежном выражении возрастал: в 2014 г. на 19,99 % относительно 2013 г., а в 2015 г. – на 6,47 % относительно 2014 г. Положительным в работе предприятия является снижение затрат на 1 рубль объема реализации услуг на протяжении всего исследуемого периода: в 2014 г. он сократился на 1,32 %, а в 2015 г. – на 1,33 %. В результате этого прибыль от реализации услуг в 2014 г. на 26,09 % выше показателя 2013 г., а в 2015 г. на 10,79 % выше, чем в 2014 г.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации мала.

В организации много стандартного, обычного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, все распределено по ролям.

Я считаю, что предугадывать обстоятельства, требующие от этой организации снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно только быть готовым к тем или другим переменам на бизнес-рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Этим могут являться природные катаклизмы, экономический кризис, неполадки с оборудованием, больничные, некачественный товар и др.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Директор

Главный буxгалтер

Начальники участков (5) раб.)

Рабочие-закройщицы

Швеи

Рисунок 2 - Организационная структура управления

мехового салона «Аллегро»

Структура управления:

• Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).
• Ведение новой штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.
• Управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:
• управление мотивацией на основе динамики показателей, значение показателей и параметров расчета доплат (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе процесса выполнения нарядов;
• управление персоналом в части обучения и курсов;
• учет образования, умений и скиллов сотрудников;
• планирование мероприятий (курсов);
• кадровый резерв и взаимозаменяемость, в целях управления карьерным ростом.

Управление персоналом в части подбора:

• автоматизированное определение вакансий на определенную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение открытых в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (необходимая замена работника, будущее увольнение, декрет);
• учет личных дел и резюме кандидатов на штатные должности;
• проведение собеседований;
• автоматизированная оценка соответствия личности кандидата требованиям вакансии;
• формирование приказов о приеме сотрудника.

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие всех решений – директор.

Способности и интересы директора:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения в компании;
• развитие и поддержание деловых, дружественных отношений с окружающими;
• постановка четких и доступных указаний и распоряжений;
• четкое анализирование работы подчиненных и оценка его результатов;
• стимулирование и поощрение деятельности подчиненных;
• системный подход к анализированию работы;
• создание работающей обратной связи;
• защита персонала организации от внешних и внутренних негативных факторов;
• поиск способов повышения квалификации работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев оценки успеха.

Фирменная культура - ремонт и пошив изделий из меха и кожи.

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

2.3 Цели организации и требования к ним Основные цели организации, их иерархия

Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
• роль на бизнес-рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с сотрудниками: