Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Человек в рамках среды).pdf

4.2.2 Теория справедливости Д.Стейси Адамса основана на субъективной оценке затраченных усилий и полученным вознаграждением по сравнению с коллегами за туже работу. То есть если работник считает, что получает не справедливое вознаграждение, то мотивация к труду у него будет низкая.

Возможные реакции на несправедливость по мнению Адамса: сокращение энергии на выполнение работы, попытка увеличить вознаграждение, смена объекта сравнения, изменение самооценки, попытка повлиять на компанию с целью изменения оплаты или нагрузки на других, попытка перейти в другое подразделение или организацию.

Варианты разрешения ситуации с сотрудником: понятная система оплаты и вознаграждений, открытость в принятии решений, разъяснения, последовательность, периодически выяснять, что считается справедливой оплатой и так далее.

4.2.3 Концепция трудовой мотивации В. Герчикова, мотивация должна быть индивидуальная, в зависимости от типа внутренней мотивации.

Вывел пять типов внутренней мотивации, но при этом чистые типы редки, каждый в себе заключает от двух и более типов в разных пропорциях.

• Инструменталисты – для этого типажа главный стимул деньги, они будут везде хорошо работать, за вознаграждение. Основной инструмент мотивации для таких людей, это финансы. То есть премии-штрафы, если повышение по службе только с повышение заработка, работает там, где платят больше.
• Профессионалы – важна реализация в работе, быть лучшим в своем деле. Для профессионала, должен быть интерес в работе, вызов в решении производственных задачах. Основная мотивация таких сотрудников возможность развития, карьера, условия работы.
• Хозяева – главное для такого сотрудника – самостоятельность, сам отвечает за результаты работы и не терпит контроля, для него актуально признание авторитета руководством и возможность принятие участие в управлении.
• Патриоты – для этого типа главное результат и признание.

Патриоты заточены не на собственный результат, а на общественный. Основная мотивация благодарности или выговоры. Такой сотрудник не на целен на карьеру или рост как профессионал своего дела, он душа организации.

• Люмпены (избегательная) – не стремится работать вообще. Из видов стимулирования наказания и натуральные (например, покупка жилья).

В этой главе рассмотрели несколько теорий мотивация. В реальности, надо смотреть в комплексе, где-то можно и одной воспользоваться, а где-то рассмотреть со всех сторон с учетом типа характера опыта, коллектива и того, что принято в организации.

При просмотре материала, в одном блоге прочитала, что в нашей стране люмпенов 30-35%*, что любопытно, так как в реальности такой тип практически не встречался. Скорее всего это зависит от сферы деятельности и люди с таким отношением выбирают работы с их точки зрения «полегче».

Глава 5. Лидерство

Для эффективного выполнения своих функций, менеджеру необходимо иметь власть не только формальную, но оказывать влияние на других людей, то есть быть лидером

Руководство – это социальный процесс, а лидерство – психологический.²²

Человек обладающий властью, несет и ответственность как за результат работы своих подчиненных, так и за безопасность и так далее.

Виды ответственности: моральная, материальная, административная, уголовная.

5.1. Различают пять форм власти:

• Традиционная. Власть, основанная на традиции воспитания на подчинение вышестоящему. То есть подчиняться руководителю обязан, а руководитель имеет права отдавать приказания.
• Власть, основанная на принуждении. Это власть основана на страхе, что руководитель может как-то наказать.
• Власть, основанная на вознаграждении. Это власть основана на том, что руководитель имеет возможность удовлетворить потребности.
• Власть примера, основана на личных качествах руководителя, когда на него хотят быть похожим.
• Экспертная власть, основана на признание руководителя эксперта в своей сфере.

В современных организациях присутствуют несколько форм власти.

5.2. В лидерстве выделяют три направления:

5.2.1 Личностный или «теория великих людей» - лидерами становятся люди в силу личных качеств. Таких как харизма, высокий интеллект, целеустремленность, организаторские способности, профессионализм и так далее.

Последователи этой теории анализировали лидерские качества выдающихся лидеров в поиске тех, которые помогли им стать лидерами.

• • 1. Поведенческий – лидерами становятся благодаря особенной манеры поведения к подчиненным.

Поведенческий подход делится в свою очередь на автократичный, демократичный и либеральный стиль управления.

Автократичный руководитель стремится максимальному подчинению сотрудников, может оказывать психологическое давление, строго контролирует работу, дистанцируется от подчиненных, приказная форма постановления задачи, апеллирует к потребностям более низкого порядка.

Плюсы: единочалие, экономия времени, жесткий контроль, определенные границы полномочий и ответственности.

Минусы: инициатива, практически не допускается, субъективизм, «все знает сам», избавляется под потенциальных конкурентов, в качестве мотивации наказание с редким поощрением.

Демократичный руководитель создает атмосферу доверия и открытости, заинтересовать сотрудников в проблемах организации и во влечь их в работу, форма постановки задач в виде предложений, апеллирует к потребностям более высокого уровня.

Плюсы: коллективиз, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала.

Минусы: дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

Либеральный руководитель предъявляет низкие требования к подчинённым, нежелание брать на себя ответственность, групповое принятие управленческих решений, авторитет старается приобрести за счет предоставления различных льгот и послаблений.

Плюсы: делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств.

Минусы: снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации.

• • 1. Ситуационное направление основывается на сложившийся ситуации в конкретное время в организации.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

Основывается на разном поведении руководителя в выполнения рабочих задач, а именно ориентация на выполнении работы или ориентация на людях, выполняющих эту работу. Наглядная иллюстрация решетке показана на рис.3, где на оси координат соответствуют разной направленности руководителей. А интенсивность измеряется по девятибалльной шкале, от низкой соответствующей единице, до высокой, соответствующей девяти.

Рассмотрим пять типичных стиля следуемых из управленческой решётки.

• «Примитивное руководство» (соответствует координате на «управленческой решетке» 1.1) – руководитель не является лидером, держится за место, результаты работы ему интересны ровно на столько, чтобы остаться на данной должности, избегает ответственности. Подчинённые ему так же не интересны.
• «Социальное руководство» (1.9) – деятельность руководителя направлена на создания благоприятных условий работы сотрудникам, в свою очередь подчиненные готовы ему помогать. Однако, такой руководитель, излишне полагаясь на подчиненных, что в свою очередь приводит к не продуманным решениям, в следствие чего страдает производство. Так же присутствует злоупотребление подчиненными доверия к ним, так же существует вероятность заменой собой руководителя.

Рис.3 Управленческая решетка²³

• «Авторитарное руководство» (9.1) – руководитель хороший организатор, ответственный, вся его деятельность направлена на решение производственных задач, интересы подчинённых его не в приоритете.
• «Организационное управление» (5.5) – баланс между интересами производства и подчиненными. Решения принимает руководитель, после совещания с сотрудниками.
• «Командный стиль руководства» (9.9) – характеризуется приложением максимальных усилий в решении как производственных вопросов, также учитываются интересы подчиненных. Этот стиль считается наиболее эффективным.

Ситуационная модель Фреда Фидлера

В ситуационной модели Фидлера, так же рассматриваются руководители, ориентированные на работу или на сотрудников, но рассматриваются в конкретной сложившейся ситуации и зависит от отношения с подчиненными и в какой мере могут применить влияние и власть.

Итак, в этой модели рассматриваются два разно ориентированных руководителя с тремя ситуационными переменными, такими как:

• Взаимоотношения с подчиненными: хорошие- плохие;
• Структурированность задачи (насколько понятна и знакома задача для исполнителей и возможности ее выполнения): структурированная – не структурированная;
• Должностные полномочия: сильные – слабые.

Модель интересна тем, что при определении управленческой ситуации, лидере можно определить тип поведения для решения поставленной задачи и так же назначить руководителя в соответствующего ситуации в организации.

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара

В этой модели так же рассматривается ориентированность на отношения и задачу, но основной упор делается на опыте и ответственности (зрелости) исполнителя. В результате степени соотношения переменных, получаем четыре основных стиля и стиль руководителя меняется в зависимости от зрелости подчиненных.

• Низкая ориентировать на человеческие отношения и высокие на работу, когда исполнитель не может, в силу отсутствия знаний, опыта, желания самостоятельно выполнить задачу и ему необходимы инструкции, такой стиль называют «давать указания».
• Стиль лидерства «продавать», характеризуется тем, что действия руководителя в равное степени ориентированы и на отношение и на выполнение задачи. Средний уровень зрелости подчиненных, когда подчиненный не обладает достаточной компетенцией, чтобы выполнить самостоятельно, нуждается не только в инструкциях, но в моральной поддержке на выполнения задачи самостоятельно.
• Подчиненные на высокой степени зрелости, то есть могут выполнить задание самостоятельно, но не хотят. Такой стиль называется «участвовать». Инструкции подчиненным не требуется, а применяется мотивация к участию решения задачи.
• «Делегирование», характеризуется высокой зрелостью подчиненного, когда есть опыт, знание, компетентность и готов брать на себя ответственность за результат работы.

Коды лидерства по И. Адизесу

За основу взято умение выполнять четыре основные для менеджера функции, но по-своему противоречащих друг другу. Большинство руководителей сочетает в себе одну или две функции, остальные должны быть удовлетворительными, но не отсутствовать совсем.

• Р – способность добиваться результата (что сделать?);
• А – административная деятельность (как сделать?);
• Е – способность к предпринимательству (когда и зачем?);
• I – способность организовывать. (кто должен делать?).

Производитель (Раеi) – руководитель с преобладающей функцией Р, удовлетворяет подробностей клиентов в продукте.

Администратор (рАеi) – руководитель с преобладающей функцией А, обеспечивает производство продукта, планирует и следит за эффективностью.

Предприниматель (раЕi) – руководитель с преобладающей функцией Е, внедряет инновации и занимается развитием организации.

Интегратор (раеI) – руководитель с преобладающей функцией I, налаживает атмосферу внутри команды, организует людей, создает традиции и корпоративную культуру.

Не существует людей, хорошо выполняющих все четыре функции. Основная задача понять какие сильные стороны и признавать слабые стороны, научиться работать с ними. И из этих же соображений собирать команду управленцев, с взаимодополняющими друг друга с разными типами мышления и выполняющие разные функции. Хотя из этого так же следуют конфликты.

И. Адизес, считает удачную комбинацию для команды, где все члены команды хорошие интеграторы: РаеI + рАеI + раЕI.

Но это не означает, что в группе управленцев, решения принимаются сообща, лидер должен быть один. По мнению автора этой модели, лидер должен совмещать две и более функций, одна из которых, функция интеграции.

В данной главе, описала теории те, что на мой взгляд простые и применимы на практике, но в комплексе. Каждая из них очень упрощенная, но в совокупности позволяют реконструировать ситуацию как с конструктора, определить место положение, и понять куда двигаться дальше.

В качестве итога, можно сделать выводы, нет идеального лидера, нет идеальных формул как стать лидером. К каждой конкретной ситуации и на определенный коллектив свой лидер, с определенными качествами и умениями. Даже если рассматривать вариант воспитания в себе качеств лидера, невозможно развить одинаково хорошо противоположные качества, тем более что какие-то качества усиливаются врожденными данными. Правильнее выбор развиваться, но понимать сильные и слабые стороны, и подбирать в команду людей, которые будут дополнять, и выбор направления деятельности соответствующим наиболее подходящий по способностям. Например, если человек в силу умственных и личностных качеств не может быстра принимать решения, а более детально и скрупулёзно продумывает, то и направления деятельности надо такое, где есть время на принятие решений, а не где от времени реагирования зависит успешность отдела, фирмы.