Файл: Выбор стиля руководства организации (Стиль руководства в системе правления персоналом).pdf

3. Либеральный стиль

Характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела подчиненных. Руководитель действует как посредник, обеспечивающий сотрудников информацией, материалами, необходимыми для работы и опускает контроль или осуществляет его при давлении либо «сверху» либо «снизу». Как правило, в такой группе существуют несколько человек, которые фактически управляют группой.

Иногда форма и содержание стиля не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решения принимает единолично и до начала дискуссии) или наоборот. Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя (управляющего). Это значит, что актуальный способ принятия решения не может являться критерием эффективности либо неэффективности.

По традиционной системе классификации Д. МакГрегора (рис1.2) [4] стиль может быть автократичным, т.е. сосредоточенным на работе (это одна крайность) и либеральным — сосредоточенным на человеке (другая крайность). Стиль конкретного руководителя будет находиться в одной из точек автократично-либерального континуума.

Автократичный Демократичный Либеральный

Рис.1.2Автократично-либеральный континуум стилей руководства

1. Автократичный стиль

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Д. МакГрегор назвал предпосылки автократичногоруководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой:

1. Люди не любят трудиться и при возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

2. Демократичный стиль

Демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации с доминированием демократичного стиля характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y — достигают значительных успехов в бизнесе [11].

---

Предпосылки демократичного руководителя по отношению к работникам или теория «Y»:

1. Труд— процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения и связано с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современном подходе [8]основными критериями для выделения стилей послужили: психологический фон взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношение к полномочиям (узурпация, делегирование, уклонение). Следует отметить, что в рамках современного подхода выделяется 4 типа управления: директивный, коллегиальный, устраняющийся, динамический. Рассмотрим основные характеристики каждого из них.

1.Директивный (автократический)

Основан на единовластии руководителя. Характеризуется опорой руководителя на свое личное мнение в принятии решений, централизацией полномочий, поддержанием иерархической структуры взаимоотношений в коллективе, жестким структурированием и контролем работы подчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическим давлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественно жестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников. Этот стиль продуктивно используется в качестве, базового (основного) на начальных этапах развития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности или в ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокой ответственностью за последствия.

Исследования [13, 24] психологов показывают, что руководители автократического типа часто добиваются выполнения большего объема работ, чем другие, но высокая продуктивность их подчиненных сопро­вождается низкой степенью удовлетворенности и мотивации труда, меньшей оригинальностью, меньшим дружелюбием в коллективе, отсутствием группового мышления, большей агрессивностью, проявляемой как к руководителю, так и к другим членам коллектива, большей тревожностью и покорностью поведения.

2. Коллегиальный (демократический)

Основан на коллегиальной стратегии отношений с подчиненными и характеризуется опорой на мнение коллектива в принятии решений, делегированием полномочий, разделением власти и привлечением подчиненных к участию в управлении, отсутствием психологической дистанции между руководителем и подчиненными, гибкими методами руководства, направленностью на сплочение коллектива, психологической поддержкой подчиненных, поощрением их самостоятельности, инициативности, стремления к самоуправлению. Этот стиль особенно продуктивен на более высоких ступенях развития коллектива, в производственных условиях, позволяющих принимать коллективные решения, в ситуациях, когда есть время на обсуждение важнейших вопросов, когда руководитель хорошо знает своих подчиненных и может целенаправленно использовать их достоинства для пользы дела и ограничивать проявление недостатков. Для демократического руководства характерна не концентрация ответственности, а ее распределение, что может иметь как положительные, так и негативные последствия «в зависимости от ситуации и результатов принятого решения [18].

---

3.Устраняющийся (попустительский)

Основан на уклонении руководителя от организации, управления и контроля деятельности подчиненных, от ответственности за ее последствия. Для него характерны превалирование личных интересов над интересами производства и коллектива, стремление избежать ответственности за принятие решений, переложив ее на подчиненных или вышестоящих руководителей; безразличие к подчиненным при внешне панибратском отношении, непоследовательность в действиях и решениях, использование служебного положения и подчиненных в качестве средства достижения своих личных целей. В качестве базового этот стиль непродуктивен ни в каких условиях, так как приводит к уменьшению объема выполняемой работы, снижению ее качественного уровня, расслоению коллектива, снижению ответственности и лояльности сотрудников.

4. Динамический (комплексный)

Содержит элементы всех выше названных стилей управления и использует их в зависимости от особенностей коллектива и производственной ситуации; характеризуется гибкостью в управлении, направленностью на реализацию общих целей организации и коллектива с учетом личных целей сотрудников. Динамический стиль большинством исследователей [8, 68-72] считается наиболее продуктивным в любых условиях, так как в качестве базового может в зависимости от ситуации выбирать любой из описанных выше стилей. По сути это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях и свободно владеть и жесткими, и мягкими способами воздействия на подчиненных, подчиняя свою стратегию не личным пристрастиям и привычкам, а объективным обстоятельствам и целям деятельности

Р. Хаус рассмотрел два стиля управления: поддержки и инструментальный. Стиль поддержки сосредоточен на человеке или на человеческих отношениях. Инструментальный стиль сосредоточен на работе или задаче. Позднее Хаус включил еще два стиля: поощряющий участие подчиненных в принятии решений и сосредоточенный на достижении.

П. Херсии и К. Бланшар [21] развили теорию цикла жизни, согласно чему наиболее эффективные лидерские стили зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость, которая определяется возрастом отдельных людей и групп, — это способность взять ответственность за поведение, желание достигнуть цели, и также формирование опыта, необходимого для конкретной задачи.

---

2. Оценка стиля руководства организации на примере ООО «ДНС Ритейл»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «ДНС Ритейл» это компания, которая осуществляет следующие виды деятельности: торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах.

Целью деятельности ДНС РИТЕЙЛ является получение прибыли на основе удовлетворения интересов участников и сотрудников общества.

Возглавляет компанию генеральный директор. Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Директор «ДНС Ритейл»

Коммерческий директор

Отделкорпоративных продаж

Финансовыйотдел

продаж

Отдел закупки

Отделмаркетинга

Бухгалтерия

Секретариат

Отделкадров

Безопасность

Технический директор

Производство

Логистика

Сервис

НИО

Отдел АСУ

Рисунок 2.1 - Организационная структураДНС РИТЕЙЛ

Главной задачей организационной структуры ДНС РИТЕЙЛ является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цель деятельности ДНС РИТЕЙЛсостоит в организации рационального поведения на рынке и получении прибыли через расширение объема продаж, повышении качества работ и услуг.

Управление персоналом в ДНС РИТЕЙЛ осуществляется руководителем на трех уровнях: высшем, среднем и низшем (рис.2.2).

Высший уровень

Средний уровень

Низший уровень

Менеджмент персонала

Разработка проектов концепций, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Контроль реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Разработка и утверждение концепций, принципов, политики и стратегии работы с персоналом. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

---

Контроль реализации концепции, принципов, политики и стратегии работы с персоналом.

Рис.2.2 Система управления персоналом ДНС Ритейл

Повседневная работа с персоналом сосредоточивается на низовом уровне управления. Совокупность видов деятельности по управлению персоналом на этом уровне является менеджментом персонала.

Заключается он в наборе и отборе претендентов на вакантные должности, их профессиональной ориентации и адаптации, учета кадров, определении и регламентации служебных обязанностей работников, применении определенных систем и форм оплаты и стимулирования труда, управления карьерами работников и тому подобное.

На этом уровне управления осуществляется оперативная работа с персоналом - расстановка работников на отдельные участки, их перемещение в связи с производственной необходимостью, составление графиков выхода на работу и отпусков, контроль и учет выполненных работ, стимулирование труда.

Подсистема управления мотивацией работников сосредотачивается на реализации следующих функций: нормирования труда, тарификации работ и работников; управление мотивацией трудового поведения; разработка систем оплаты труда и премирования, участия работников в возможных доходах; организация нормативно-методического обеспечения оплаты труда и материального стимулирования работников; разработка и внедрение форм морального стимулирования работников [63].

Организационная культура компании оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама организационная культура всегда индивидуальна, а значит, она является одним из факторов, который может придать ДНС РИТЕЙЛ индивидуальные черты.

В настоящее время ДНС РИТЕЙЛ активно наращивает объемы продаж услуг, развиваетсяи это обстоятельство заставляет рассматривать организационную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнееи перед компанией встают совершенно новые задачи – грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы организационного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития организационной культуры является очень актуальной для ДНС РИТЕЙЛ на данном этапе ее развития.

---