Файл: Проектные структуры управления (Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Развитие современной экономики сегодня способствует усилению конкуренции между компаниями, функционирующими в условиях постоянных динамических изменений внешней среды. В связи с этим все больше организаций выстраивают свою деятельность, основываясь на проектном управлении. Это позволяет им быть более гибкими, ставить перед собой четкие цели и достигать их, повышается прозрачность всей деятельности организации и увеличивается степень вовлеченности участников проекта в процесс, так как у каждого возникает личный интерес в успешном завершении проекта. Все это в данных условиях способствует формированию конкурентного преимущества для конкретной организации.

На сегодняшний день управление проектами приобретает широкое распространение в различных сферах деятельности. Некоторые проекты, реализуемые в разных отраслях, зачастую имеют государственное значение, что и определило актуальность ВКР.

Объект исследования − АО «Энергосервисная компания Сибири».

Предмет исследования − Совершенствование системы управления проектами АО «Энергосервисная компания Сибири»

Цель работы – провести совершенствование системы управления проектами в АО «Энергосервисная компания Сибири»

Исходя из поставленной цели, можно выделить конкретные задачи:

• Рассмотреть особенности управления проектами;
• Рассмотреть деятельность АО «Энергосервисная компания Сибири»;
• Провести анализ существующей системы управления проектами АО «Энергосервисная компания Сибири»;
• Разработать мероприятия по оптимизации системы управления проектами на АО «Энергосервисная компания Сибири»;

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия могут быть использованы АО «Энергосервисная компания Сибири» с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Методология исследования основана на методах логического наблюдения и сбора фактов, анализа и сравнения, обобщения, аналогии, постановки, методы решения проблем, систематизации и классификации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников.

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1 Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития

Управление проектами — одна из самых сложных областей работы.Project manager отвечает за ведение всего проекта посредством инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Менеджеры проектов всегда работают в команде. Чаще всего они общительные и отлично работают в коллективе. На позиции менеджера проекта, необходимо адаптироваться к различным людям, культурам, окружению и ситуациям. Гибкость — это ключ к общению в команде.

Чтобы быть хорошим менеджером, необходимо быть лидером команды, коллегой и руководителем одновременно. Быть первым человеком, к которому будет обращается команда, при возникновении проблемы. Они будут рассчитывать, что у тебя есть ответы на все вопросы. Но это то, что делает карьеру проджект менеджера интересной.

Необходимо иметь дело как с формальным, так и с неформальным взаимодействием. По сути, менеджеры проектов похожи на психологов. Они точно знают, какие проблемы, желания и ожидания есть у сотрудников и клиентов.

Некоторые из обязанностей в карьере менеджера проекта будут включать в себя: генерация идей, выполнение проекта, подготовка методов коммуникации, поиск решений повторяющихся проблем, мониторинг хода проекта от начала до конца, обеспечение того, чтобы ваша команда действительно добилась результатов, и многое другое. Необходимо нести ответственность за связь каждого проекта с миром бизнеса и его клиентами.

Необходимо знать, что вся ответственность за успех проекта ложится на плечи руководителя проекта.

Знаний по управлению проектами иногда  недостаточно для того, чтобы стать хорошим менеджером. Как уже говорилось выше, нужны навыки общения. Быть коммуникабельным  и открытым недостаточно. Решение повседневных задач в управлении проектами также требует ответственности, адаптивности, аналитического и стратегического мышления, решительности, стрессоустойчивости и даже любви к рискованным поступкам . Будучи многозадачным специалистом с хорошими навыками письменного и устного  общения, ты можешь попасть в число топ-менеджеров проекта в своем секторе.

Когда речь идет о сложных навыках, необходимо знать, что нет конкретных навыков управления проектами. На самом деле, в зависимости от проекта, придется знать всего понемногу. Общие знания бизнеса крайне желательны. Не нужно быть экспертом в технических навыках, таких как программирование. Тем не менее, важно давать точные и подробные задания своим разработчикам. Ведущая роль в проекте заключается в том, чтобы убедиться, что члены команды не испытывают недостатка в информации, необходимой для успешного выполнения задания и реализации окончательного проекта.

Навыки успешных проджект менеджеров:

• Глубокое понимание бизнес-планов и процессов управления рисками.
• Экспертные знания для решения специфических задач.
• Подтвержденные навыки управления проектами и самоуправления.
• Сильные лидерские качества.
• Способность осуществлять мониторинг и контроль бюджета.
• Критическое мышление.
• Навыки общения и ведения переговоров.
• Способность принимать решения под давлением.
• Сильные навыки межличностного общения, необходимые для руководства командой.
• Умение описывать ситуацию, документировать информацию и делать выводы.
• Сильная деловая хватка.
• Способность интерпретировать инструкции независимо от их формы.
• Сильные организаторские и многозадачные навыки.
• Творческое мышление.
• Аналитические навыки.
• Точность и внимание к деталям.
• Навыки управления временем.
• Способность соблюдать график и уложиться в установленные сроки.
• Навыки решения проблем.
• Самомотивация.
• Отчётность.
• Опыт работы с инструментами управления проектами.

 Задачи и функции менеджера проектов:

• Руководить всеми этапами управления проектом.
• Устанавливать и управлять ожиданиями проекта с внешними и внутренними заинтересованными сторонами (стейкходерами).
• Координировать и отслеживать различные подпроекты в течение всего жизненного цикла проекта.
• Разработать подробный план управления проектом для отслеживания прогресса проекта.
• Наставлять, мотивировать и контролировать членов команды проекта.
• Развивать профессиональные деловые отношения.
• Определять общий объем проекта.
• Расставлять приоритеты по задачам проекта.
• Создавать и постоянно обновлять проектную документацию.
• Создавать точные прогнозы по доходам и необходимым ресурсам.
• Сотрудничать со всеми отделами, чтобы обеспечивать работу в соответствии с их требованиями.
• Налаживать эффективную коммуникацию.
• Обеспечивать членов команды всей необходимой информацией.
• Отслеживать рабочее время и вести точные ежедневные таблицы.
• Обеспечивать выполнение и проверку выполнения проектных заданий.
• Согласовывать действия различных команд для поддержания качества результатов работы.
• Сообщать о проблемах руководству при необходимости.
• Проводить совещания по статусу проекта, ежедневные отчеты и ретроспективные встречи.
• Постоянно следить за ходом проекта, рисками и возможностями связанных с ним.
• Сосредоточиться на удовлетворении потребностей клиентов.
• Управлять проектами с помощью KPI (ключевые показатели эффективности).
• Управлять бюджетами и выставлением счетов.
• Выступать в качестве основного контактного лица заказчика в деятельности по проекту.
• Давать рекомендации по улучшению проекта.
• Проводить семинары и тренинги.
• Обрабатывать отзывы клиентов.
• Измерять эффективность проекта, используя соответствующие системы, инструменты и методы.
• Оценивать работу команды.

Актуальность данной темы очень высока, так как в наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов. Проектное управление позволяет организации быть более конкурентоспособной и достигать более эффективного производства.

В 80–ые и 90–ыег. организации делали упор на глобализацию и качество, а в 2000 гг. основной фокус перешел на скорость реализации плана и целей в короткие сроки. Проектное управление–самое эффективное решение для данной задачи. Основным принципом ПУявляется поэтапное планирование любой работы, а также же ее эффективное разделение между сотрудниками. В наше время проектное управление используют около 95 % немецких компаний, более 82 % английских и 70 % итальянских. Девять из десяти американских компаний используют ее для учета собственных показателей.

Управление проектами–метод управления, разработанный еще на основе методики структуризации работ и сетевого планирования в 50–х гг. XX века в США. Данный метод обусловлен временными и ресурсными ограничениями, с помощью которого достигаются поставленные цели и задачи. Его главной особенностью является ограниченность в использовании–как только цель реализуется, использование проекта прерывается.

Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам. Каждый день проектное управление совершенствуется и находится в непрерывном спиральном цикле развития. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана.

В мире существует множество стандартов по управлению проектами. Самый востребованный из них–PMBOK, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute–PMI), является одним из самых распространенных в РФ и США. PMBOK (свод знаний по управлению проектами)–совокупность профессиональных знаний в сфере проектного управления, в которой описываются процессы управления проектами, их взаимодействие и цели.

Существует ряд принципов, которыми нужно руководствоваться при управлении проектами. Они имеют специфические особенности и ориентированы на эффективное воздействие на производство:

1.  Принцип дифферцированного подхода. При использовании методики управления проектами, нужно учитывать и использовать все стороны проектной инфраструктуры.

2.  Принцип экономической целесообразности.

3.  Принцип гибкости. нужно своевременное и гибкое реагирование персонала на изменение ситуации и внутри организации.

4.  Принцип конкурентоспособности. нужно подготовить и выбрать проект на основе ресурсообеспеченности и возможностей организации по отношению к конкурентам.

5.  Принцип разделения полномочий. Это подразумевает под собой четкое разделение обязанностей и принадлежность каждого процесса отдельному работнику.

6.  Принцип открытости. Стандарты project management не являются обязательными, а так же они не всегда могут соответствовать стандартам.

7.  Принцип best practicies. нужно поощрять персонал, давать возможность развиваться и улучшать навыки.

1.2 Выбор методологического инструментария для формирования и оценки проектных предложений

Стандарт управления – это набор рекомендаций и советов, на которые опираются команды при работе над проектами.

В США при работе над проектами используется PMBOK, а в Японии – P2M.

P2M, или Program and Project Management for Enterprise Innovation – это стандарт управления инновационными проектами, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ.

Кроме P2M, который концентрируется на ценностях проекта, есть и другие стандарты управления, например, PMBOK отвечает за процессы, а ICB – за компетенции руководителя проектов.

P2M – свод знаний, который основан на культурных традициях, философии Японии и опыте японских предприятий в области управления проектами. Вот что важно знать, если вы используете его в работе.

Обычно перед началом проекта нужно определить его цель и ответить на вопрос «зачем». В P2M на этом этапе выясняют миссию проекта для организации, а потом определяют цели и задачи. Для этого задают вопрос: что получит компания при успешном завершении проекта?

Цели проекта по P2M – создавать ценности, инновации и выполнять миссию организации. То есть мало просто создать продукт или услугу, нужно еще проверить, как результат повлияет на компанию.

По ходу проекта менеджер и команда следят за тем, что получается. Для этого задают себе вопрос: соответствует ли настоящий результат изначальным ценностям и миссии проекта? Если да – продолжают работать по плану. Если нет – выясняют, в чем расхождения и как это исправить.