Файл: Проектные структуры управления (Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития).pdf

На рисунке 4 показано соотношение по затратам на обеспечение компании программными средствами по видам выполняемых работ.

Рисунок 4 - Соотношение программных средств по видам деятельности, тыс. руб.

Как видно из рисунка, существенная доля программного и информационного обеспечения приходится на НИОКР - 511 тыс. руб. и проектирования - 455 тыс. руб.

2.2 Анализ существующей системы управления проектами АО «Энергосервисная компания Сибири»

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектной деятельности, в данном разделе будут рассмотрены основные инструменты способные оценивать эффективность проектной деятельности организации в процессе разработки проектов.

Как правило, степень успешности проекта, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Оценка эффективности проектной деятельности, прежде всего, необходима для руководства компании, и может служить в качестве инструмента поддержки управленческих решений в процессе организации проектной деятельности компании.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможны критерии, использования которых для целей эффективности деятельности проектной организации.

Оценивая эффективность, следует учитывать следующие характеристики проектных работ:

 время (отклонения по времени - план-графика проекта);

 качество (отклонение по качеству продукта - проектной документации);

 риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

 персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

 коммуникации - качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов);

 контракты.

При разработке того или иного проекта в организации, как правило формируются команды исполнителей, состоящая из сотрудников различных отделов АО «Энергосервисная компания Сибири», имеющих необходимые компетенции (проектная группа).

У проектной группы есть три «основные» инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является ориентация команды специалистов на достижение трех основных целей проекта:

 это снижение затрат на выполнение проекта;

 снижение времени;

 достижение (повышение) определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности - KPI (key performance indicator) - ключевые показатели эффективности. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета - это количественные KPI такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета более сложно оценивать качественные показатели потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах - качество оценивается в процессе приемки комиссией или Заказчиком проекта.

У других преимущественно, в финансовых показателях, таких как:

 достижение окупаемости инвестиций,

 IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где то это только соблюдение требования технического задания и т.д.

Все основные трудности в реализации проектов связаны с рядом факторов влияющих на его эффективность, в числе которых:

 структурированной операционной деятельности;

 отсутствие механизмов реализации процессов в проекте;

 присутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Четкий механизм мотивации и оценки результатов деятельности проектных групп, созданных по одному из принципов определенных в предыдущей главе, обеспечивает не только качество работ, но и доход организации и каждого сотрудника.

Анализ деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Однако необходимо наличие адекватной методики для оценки эффективности деятельности организации в целом, так и каждого её подразделения.

В ходе анализа, выяснились некоторые проблемы. При наличии постоянного контроля степени состояния результатов деятельности подразделений в проектной деятельности организации существуют подразделения невостребованные в выполняемых проектах. А так же существует низкая степень эффективности организации проектных работ.

В результате анализа деятельности внутри подразделений, выявлен ряд проблем, требующих решения:

• Недостаточный уровень программного обеспечения, значительно влияющий на трудоемкость, и сроки выполнения проектов.
• Недостаточный уровень профессиональной компетентности отдельно взятых сотрудников в организации.

Для устранения этих проблем необходимо разработать мероприятия повышения эффективности проектной деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири».

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ АО «ЭНЕРГОСЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ СИБИРИ»

Для дальнейшего развития АО «Энергосервисная компания Сибири» необходимо не только продолжать интенсивный рост существующих компетенций, но и расширять существующий инструментарий.

В качестве мероприятий, способствующих повышению эффективности проектной деятельности АО «Энергосервисная компания Сибири», предполагается следующее:

• внедрение нового программного обеспечения;
• обучение сотрудников компании.

Целью внедрения ПО является предоставление эффективного инструмента для работы офиса управления проектами. Как правило, компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, стараются взять лучшее из мировой практики. Аккумулируя полученные знания, они становятся банками знаний, перенося эти знания в своё программное обеспечение (ПО).

Таким образом, предприятия, покупающие данное ПО, приобретают не только программный продукт, но и необходимый мировой опыт в организации технологических процессов, при внедрении которых компания способна перейти на более качественный уровень своего развития.

Поставщиком программного обеспечения ориентировочно намечена фирма ITLand Group - совместно с фирмой «1С» которая, выпустила на рынок программный продукт «1С: Управление проектной организацией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Разработка производилась на базе семейства программ «1С: Предприятие 8» - современной технологической платформы с открытой архитектурой.

Продукт «1С: Управление проектной организацией» ориентирован на инжиниринговые и девелоперские компании, проектные институты и конструкторские бюро, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, машиностроительные и приборостроительные предприятия, а также на любые другие предприятия с проектным типом производства или использующие в своей деятельности управление проектами.

«1С: Управление проектной организацией» предоставляет руководителю средства для выявления перегруженных и простаивающих ресурсов.

Проектное управление не может рассматриваться и автоматизироваться отдельно, в отрыве от других деловых процессов предприятия. Конфигурация «1С: Управление проектной организацией», помимо подсистемы проектного управления, включает подсистемы управления производством, финансами, продажами, закупками, запасами, персоналом, взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и подрядчиками, а также подсистему мониторинга и анализа показателей деятельности предприятия.

В программе очень четко и подробно рассмотрена методология управления одним проектом, но не описывалась методология управления в ситуации, когда выполнение проектов поставлено на поток. Возникает разрыв в методологии: управление совокупностью связанных проектов (портфелем или программой проектов) представлено на методологической карте большим белым пятном.

Достижение стратегических целей компании происходит путем анализа выполняемых проектов и задач:

• Обеспечение коммуникаций и эффективного взаимодействия между проектными и функциональными службами организации.
• Оперативное обеспечение руководящего персонала компании актуальной и достоверной информацией за счет доступа к единому информационному пространству, к проектным, финансовым, первичным документам и данным.
• Организация управления финансами компании с применением технологии проектного бюджетирования.
• Увеличение количества выполняемых проектов, повышение темпов и качества выполнения проектов.
• Оперативный контроль хода работ по проектам, своевременная реакция на отклонения, возникающие в ходе проектов.

Специализированный отраслевой функционал представленный на рисунке 5 может быть использован для оценки исполнимости проекта, распределения ресурсов и контроля исполнения этапов проектных работ, для получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств.

Рисунок 5 - Структура совершенствования управленческих технологий организации

Следует отметить ключевую особенность проектного АО «Энергосервисная компания Сибири» - для него проектная деятельность является обыденной, регулярной деятельностью. Следует подчеркнуть, что главным достоинством типовой программы «1С: Управление проектной организацией» является возможность ее адаптации к потребностям института. Это создает потенциальную возможность для развития и формирования на ее базе собственного программного продукта.

В таблице 2 рассмотрены основные функциональные блоки предложенной программы, которая состоит из финансового и диспетчерского блоков.

Таблица 2

Структура предложенной программы Управление проектной деятельностью АО «Энергосервисная компания Сибири»