Файл: Технология создания управленческих команд ( Направления деятельности в области командообразования и задачи методик по созданию управленческих команд).pdf

• стадия конфликта и сопротивления;

• стадия консолидации вокруг задачи;

• стадия командной работы и решения задачи;

• стадия перехода к решению другой задачи.

По мнению М.Келли, на пятой стадии развития команды обычно происходит регресс, возврат к более ранней стадии: члены команды могут постоянно приходить и уходить, может появиться новая задача или цель и, наконец, команда может просто распасться^[11].

Иное разделение предлагает Р.Веллинс, который ограничивается описанием четырех стадий развития управленческой команды:

• «старт»: оптимизм, определение миссии, границ, ролей;

• «вход в круговорот»: стресс в отношении ролей, внутренний конфликт;

• «выход на курс»: принятие различий, сильная преданность группе;

• «полный ход вперед»: совершенствование системы, большие перспективы, помoщь другим командам.

И наиболее известной признается модель Б. Tакмена, который выделяет следующие этапы развития группы:

• «формирование» (forming) — знакомство членов группы;

• «штурм» (storming) — установление иерархии внутри группы и предписание ролей членам группы;

• «нормирование» (norming) — сформированная группа разрабатывает «правила игры» в обращении друг с другом, в выполнении поставленных заданий и достигает подсознательного «само собой разумеется» действий в группе;

• «выполнение» (performing) — только после того, как успешно пройдены все предыдущие этапы, группа приступает непосредственно к выполнению работы^[12].

Таким образом, существующие типологии управленческих команд позволяют сформулировать задачи, стоящие перед организаторами мероприятий по командообразованию, для каждого вида групп. Первоочередную роль здесь играет способ создания команды («с нуля» либо путем реорганизации уже действующей), а также стадия развития, на которой находится управленческая команда. Так, на начальных стадиях развития, а тем более при создании команды «с нуля» основными задачами командообразующих мероприятий будет формулирование цели команды, формирование «командного духа», распределение и закрепление ролей. В то время, как на более поздних стадиях более актуальным задачами могут стать выявление причины внутригрупповых конфликтов и способов их преодоления, улучшение психоэмоционального климата.

1.3. Роль руководителя и внешних тренеров в создании и функционировании управленческих команд

Учитывая сложность процесса формирования и функционирования управленческой команды, роль руководителя в данном процессе является неоднозначной.

В силу естественных причин и исходя из своего положения в группе, руководитель управленческой команды в любом случае участвует в процессе командообразования, в том числе, распределяю роли, задачи и функции между всеми участниками группы, организую процесс взаимодействия и поиск способов устранения ситуаций и факторов, препятствующих развитию команды. Кроме того, именно на руководителе лежит обязанность по координации отношений между командой и остальной частью организации.

Качество решения таких задач во многом зависит от личностных особенностей руководителя и избранного им способа управления.

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

- «Штурман» - формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности;

- «Образец для подражания» с точки зрения человеческих качеств. Ключевую роль здесь играет уровень доверия руководителю со стороны остальных членов управленческой команды;

- «Помощник» - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать;

- «Вдохновитель» - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.

Интересно, что экономисты, определяя проблему командообразования, обращаются, по сути, к психологическим параметрам (Фаткин Л., Морозова К.). Они указывают, что командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но создание команды — сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Отмечая роль руководителя в этом процессе, авторы утверждают, что далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако, хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, именно это, в конечном счете, является его главной задачей. Руководитель должен помочь подчиненным выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения^[13].

Однако есть и прямо противоположная позиция. Ряд авторов считает, что о процессе командообразования можно говорить только в случае присутствия консультанта либо тренера, применяющего «современные технологии работы с группой, которые позволяют развить навыки командного взаимодействия, способность принимать решения и т.д.». В иных случаях, по мнению исследователей, следует использовать понятие «развитие команды»^[14].

Такой подход представляется спорным.

Во-первых, он неизбежно сводит многообразный процесс командообразования исключительно к набору технологических приемов и средств, основанных на принципе «делай раз, делай два и т.д.», которые носят в основном внешний по отношению к группе характер. Вероятно, при формировании совершенно новой команды такой подход может являться оправданным, но он неприменим к уже сложившимся командам.

Во-вторых, внешний консультант действует в ограниченном по времени, по ресурсам, по стоящим перед ним задачам. Как правило, те результаты, которых удалось достигнуть с привлечением внешних тренеров и консультантов приходится поддерживать действующему «внутреннему» руководителю, иначе проведение тренинга бессмысленно.

Таким образом, на процесс создания управленческой команды в той или иной мере влияют различный субъекты. Это и руководитель команды и организации в целом, и специалисты по управлению персоналом, и внешние консультанты и тренеры. Следует иметь в виду, что и состав управленческой команды, и круг стоящих перед ней целей и задач, как правило, не является стабильным. При этом частота изменений может не соответствовать возможности привлечения после каждого такого изменения для стабилизации работы группы внешних консультантов, в связи с чем руководителю группу в любом случае необходимо владеть приемами и навыками командобразующих технологий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1. Подходы к командообразованию и этапы создания управленческих команд

Как и к понятию «команды», к определению термина «командообразование» в теории и практике нет единого подхода.

Свое видение данного явления предлагают авторы книги «Технологии командообразования», которые предлагаю командообразованием следует понимать «…процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации»^[15].

Несколько иное определение дает А. Калабина, согласно котормоу «командообразование - процесс, направленный на формирование команды, в ходе которого в социальной группе должен быть выделен лидер, и должны быть сформированы отношения доверия к нему со стороны других ее членов»^[16].

Анализируя указанные определения, А.Халина предлагает свое, направленное на раскрытие сути команодобразования, согласно которому командообразование представляет собой «процесс формирования команды, члены которой объединены общей целью, владеют отработанными процедурами координации своих действий в достижении конкретных результатов, несут солидарную ответственность за результаты своей деятельности на основе общего видения ситуации»^[17].

Можно отметить, что во всех предложенных определениях командообразование рассматривается в двух аспектах: с точки зрения процесса, как объединение некой группы людей в ходе взаимного сотрудничества, и с точки зрения результата, то есть направленности на достижение определенной цели.

При рассмотрении определения управленческой команды и роли отдельных субъектов в ее формировании и развитии также отмечалась двуплановсоть данного процесса. С одной стороны, процесс командообразования представляет собой естественный процесс социально-психологического развития группы, с другой - специально организованные социально-психологические технологии формирования коллективного субъекта деятельности — команды. Очевидно, что оба эти процесса тесно взаимосвязаны друг с другом и должны строиться на взаимном дополнении и подкреплении.

Учитывая многообразие видов создаваемых управленческих групп, стоящих перед ними задачей и целей, невозможно было бы сформировать единый подход к их созданию.

Традиционно в науке выделяют четыре основных подхода к формированию управленческой команды, сформированных Т.Ю.Базаровым, а именно: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Основанный на целях команды подход (целеполагающий) призван помочь участникам группы сориентироваться в процессах формулирования и выбора способов реализации целей. Как правило, данный процесс осуществляется под руководством внешнего консультанта. При этом сами цели могут быть различным: от стратегических до операционных. Например, оптимизация каких-либо процессов, повышения уровня продажи либо качества обслуживания клиентов.

Межличностный подход (интерперсональный) строится на оптимизации построения отношений между участниками группы. С точки зрения данного подхода, именно качество межличностных отношений повышает эффективность команды. Целью командообразования в рассматриваемом подходе, как правило, выступают увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход направлен на уточнение ролей среди участников группы, что особенно актуально в случаях, когда роли либо четко не определены, либо перекрывают друг друга. В результате, за счет уточнения ролей, изменения их индивидуального восприятия, изменяется все командное поведение.

Проблемно-ориентированный подход к формированию управленческой команды (через решение проблем) предусматривает проведение заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – внешнего консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности^[18].

Процесс командообразования включает в себя ряд последовательно сменяющих друг друга этапов. Классическим, но не единственным, признается следующий ряд этапов:

1. Адаптация. На данном этапе участники группы знакомятся, определяют возможные и допустимые способы взаимодействия, формируют порядок взаимоприемлемого поведения. С точки зрения, целей деятельности данный этап характеризуется информированием индивидов о стоящих перед командой задачах. Поведение членов команды отличается настороженностью, принужденностью и неуверенностью друг в друге. Как следствие, результативность группы на данном этапе крайне низкая.