Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (Приверженный сотрудник: понятие и характеристика).pdf

Д. МакКлелланд считал, что людям присущи четыре потребности^[12]:

1. Власть (желание воздействовать на других людей).
2. Успех (возможность взять на себя ответственность за поиск решения проблемы и затем получить справедливое поощрение за результаты).
3. Причастность (заинтересованность людей в работе, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим).
4. Избегание (стремление оправдать ожидания других, конформизме, в точном соблюдении норм и правил).

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) – это административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными. Отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к тому, что человека перестает удовлетворять его работа.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста^[13].

Присутствие мотиваторов в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Мотивация сотрудников это один из самых важных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу. Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, которая основана на рефлексах.

В психологии мотив – это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы^[14].

Знания руководителя, оказывающие влияние на формирование приверженности у сотрудников, могут повысить репутацию организации. Есть два подхода к повышению количества приверженных работников:

1. Нанимать таких людей, которые по своей природе готовы к тому, чтобы быть преданными организации;
2. Предпринимать целенаправленные действия для формирования приверженности.

Можно выделить следующие организационные факторы, которые влияют на формирование приверженности работников:

• Условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др. Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям работников, снижает уровень их приверженности своей организации.
• Если работа связана с переутомлением, стрессом, нервным перенапряжением, то готовность проявлению приверженности снижается.
• Важно информировать работников о проблемах организации, тогда будет повышаться доверие к руководству.
• Отношение к работникам лишь как к рабочей силе, заметно снижает уровень преданности.

Необходимо понимать важность формирования приверженности. Приверженный сотрудник – это, прежде всего, репутация фирмы в глазах клиента. Если сотрудник не доволен своей работой, то это отражается соответственно на клиенте, который становится недовольным фирмой в целом.

Одна из актуальных проблем современной организации – это обеспечение информационной безопасности. Если развить приверженность у сотрудника, то он сознательно будет охранять коммерческие тайны. Приверженные сотрудники максимально используют ресурсы компании для достижения нужного результата. Приверженные сотрудники более ответственны и остаются верны своей работе даже в кризисных ситуациях. Они способны быстро адоптироваться к меняющимся условиям. Человек не может быть привержен к организации, если не разделяет ее целей, если не понимает системы ценностей, убеждений, норм, присущих данной организации^[15].

Приверженный сотрудник – это человек, преданный своему делу. Он уважительно относится к руководству, разделяет принципы и цели компании, нормы и ценности, способен выполнять распоряжения руководства вне зависимости от собственного мнения, заинтересован в работе. Формирование приверженности идет только через воздействие на мотивы сотрудников, а мотивы у всех разные, поэтому необходимо уметь воздействовать на мотивацию человека к деятельности и предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Важно помнить о необходимости формирования приверженности, т.к. приверженный сотрудник – это лицо компании^[16].

Для примера можно предложить следующую последовательность действий по повышению приверженности сотрудников.

1. Оценка уровня приверженности сотрудников к организации:

• Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
• Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к своим подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая приверженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых предубеждений и конфликтов.
• Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повышающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.
• Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и мероприятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.
• Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечивается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и организацией.
• Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников.
• Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией персонала и т.п.).
• Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возможных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала, не ограничивается выше перечисленными, их гораздо больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких мероприятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результаты диагностики лояльности и приверженности персонала.

2. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компании - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д. Без знания руководителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают на пути формирования высокой приверженности работников своей организации.

3. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников компании^[17]:

• для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников;
• для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями организации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами сотрудников;
• для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение проблем организации;
• для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов.

Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индивидуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель группы Аксельрода и др.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.

2. МЕТОДИКИ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИВЕРЖННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Выбор методики исследования

В исследовании приняли участие 90 сотрудников российских коммерческих организаций. В выборку вошли 59 женщин (66%) и 31 мужчина (34%) в возрасте от 20 до 61 лет (медиана по возрасту: 28 лет), со стажем работы в организации от 1 месяца до 20 лет (медиана по стажу работы: 3 года). Из них 68 человек (76%) имеют высшее образование, 8 человек (9%) — неоконченное высшее образование, 11 человек (12%) — среднее специальное, 3 человека (3%) другое (два высших образования, три высших, аспирантура).

Должности испытуемых: 50 руководителей (56%), 26 специалистов (29%), 14 других служащих (16%). Семейное положение испытуемых: 33 человек женаты/замужем (37%), 40 (44%) холосты/ не замужем, 7 (8%) разведены, 10 (11%) состоят в гражданском браке.

Размер организации (численность персонала), в которых работают респонденты: до 15 человек (соответствует микропредприятию) — 9 человек (10%), 16–100 (соответствует малому предприятию) — 21 (23%), 101–250 (соответствует среднему предприятию) — 8 (9%), 251 и более — 52 (58%).

Участникам исследования предлагалась анкета, включающая в себя блок социально - демографических показателей и блок содержательных методик. В первом блоке испытуемые должны были указать: пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы, удаленность места жительства от места работы, специальность и должность. Эти данные необходимы для проверки нормальности распределения эмпирических данных (принадлежит ли выборка генеральной совокупности и репрезентативная ли она относительно нее), а также учёта взаимосвязи данных социально-демографических характеристик и уровня приверженности. Блок методик состоит из следующих семи опросников:

1. Подшкала «Социальная поддержка» из методики «Опросник дизайна трудовой деятельности» (Work Design Questionnaire; WDQ), разработанной Ф. Моргесоном и С. Хэмфри (Morgeson, Humphrey, 2006). Опросник предназначен для измерения воспринимаемых харак­теристик работы, которые объединены в три широких категории: мотивационные, социальные и контекстуальные. Социальные характеристики описывают групповой и межличностный контекст, в котором выполняется конкретная работа. В категории социальных характеристик выделены следующие переменные, каждая из которых измеряется отдельной подшкалой: социальная поддержка, инициируемая взаимозависимость, получаемая взаимозависимость, взаимодействие вне организации, обратная связь от других. Перевод методики на русский язык осуществил Б. Г. Ребзуев.
2. «Шкала групповой сплоченности» (Group Cohesiveness Scale) разработана С. Хинклем с коллегами в 1989 году (Hinkle, Taylor, Fox-Cardamone, 1989). Перевод методики на русский язык осуществил Б.Г. Ребзуев.
3. «Шкала доверия к организации» (Trust in Organization Scale), разработана Дж. Габарро и А. Атосом (Gabarro, Athos, 1976). Перевод методики на русский язык осуществил Б.Г. Ребзуев.
4. «Опросник воспринимаемой организационной поддержки» (Survey of Perceived Organizational Support; SPOS), разработанный Р. Эйзенбергером и коллегами. (Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Fasolo, Davis-LaMastro, 1990; Edwards, Peccei, 2010.) Перевод методики на русский язык осуществил Б. Г. Ребзуев (Ребзуев, Грязнова, 2014).
5. «Шкала дистрибутивной, процедурной и интерактивной справедливости» (Distributive, Procedural, and Interactive Justice Scale) разработана Б. Нихоффом и Р. Муэманом (Niehoff, Moorman, 1993) и состоит из трёх подшкал: подшкала дистрибутивной справедливости (пять пунктов), подшкала процедурной справедливости (шесть пунктов), подшкала интерактивной справедливости (девять пунктов). Перевод методики на русский язык осуществил Б. Г. Ребзуев.
6. Методика «Шкала организационной приверженности» («Organizational commitment scale») Дж. Мейера и Н. Аллен (Meyer, Allen, 1993) состоит из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по шесть вопросов в каждой. Перевод и адаптацию методики на русский язык осуществил В. И. Доминяк (Доминяк, 2006).
7. Вопросник Ю. Липпонена на выявление воспринимаемого престижа организации содержит пять утверждений (Lipponen, 2001). Перевод методики на русский язык осуществил С. А. Липатов.

Обработка данных.

Полученные данные анализировались и обобщались с помощью методов математической статистики. Для этого использовались дисперсионный анализ (ANOVA и MANOVA), корреляционный анализ (коэффициенты корреляции Пирсона и Спирмена), регрессионный анализ, а также критерий Колмогорова–Смирнова, критерий Ливиня и коэффициент α Кронбаха. При обработке данных использовались компьютерные программы MS Excel.

2.2 Проведение исследования приверженности персонала

Оценка нормальности распределения

Для определения нормальности распределения эмпирических данных (то есть ответа на вопрос, принадлежит ли выборка генеральной совокупности и репрезентативна ли она относительно нее?) был использован критерий Колмогорова–Смирнова. Выборка респондентов является репрезентативной относительно генеральной совокупности. Помимо оценки репрезентативности, знание о соответствии эмпирического распределения нормальному позволяет использовать параметрические методы статистического анализа данных.

Средние значения и стандартное отклонение показателей каждого компонента организационной приверженности — аффективная приверженности, продолженная привержен­ности и нормативная приверженности, — а также социально-психологических факторов — «общение», «сплоченность», «доверие», «POS», «справедливость», «престиж» приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Описательная статистика переменных исследования