Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность мотивации и политики мотивации).pdf

Особенность французской модели заключается в индивидуализации
оплаты труда. Это обеспечивает эффективное воздействие на качество труда.

Для реализации данной особенности применяются такие подходы:

1. На каждую должность введен минимальный и максимальный размер
оклада;

2. Оценка каждого сотрудника в соответствии с проделанной им работой;

3. Каждый сотрудник имеет право участвовать в обсуждении вопросов по поводу деятельности организации, а также предлагать рациональное решение по той или иной проблеме^[34].

Компании в Японии, США и Германии разрабатывают и успешно внедряют самые яркие модели мотивации персонала. «Во-первых, ты служишь императору, во-вторых, - своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе». Так звучит формулировка базового принципа мотивации японцев. Со времен феодализма и до наших дней данная концепция служит основой для корпоративных систем мотивации в Японии.

Преданность компании, зачастую граничащая с жертвенностью и игнорированием личных потребностей, является основным качеством работника. Так, например, японская система выделяется минимальным количеством прогулов. Каждый сотрудник уверен в необходимости выполнения своей работы и считает себя необходимым звеном компании, поэтому даже при плохом самочувствии сотрудник предпочтет пойти на работу, нежели брать больничный.

Сверхурочная работа для японцев тоже считается нормой, ведь если для
улучшения эффективности компании нужно задержаться на работе, они примут это как данность. И еще одна особенность: японцы берут лишь часть отпуска, ведь взять полноценный отпуск для работника – это проявление нелояльного отношения к компании^[35].

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Поэтому основным принципом мотивации в Японии является принцип – чем больше стаж, чем выше должность и размер зарплаты. Помимо роста зарплаты, виды поощрений включают в себя премии и бонусы, оплата расходов на дорогу до офиса и домой, частичную оплату жилья, обучение в ВУЗах и медицинскую страховку для всей семьи сотрудника^[36]. Данные способы мотивации минимизируют возможность перехода сотрудника в другую компанию, ведь переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги.

Система мотивации компании Toyota построена на том, что руководство
поощряет развитие «гхино». Это понятие появилось в Японии, и означает хорошую технику, мастерство. В компании, первый уровень «гхино» – это, когда рабочий может найти дефект. Второй уровень – это способность самостоятельно устранить данный дефект. Чем выше у сотрудника уровень «гхино», тем в большем количестве производственных процессов он компании мотивированы, чтобы двигаться вперед, т.к. получение последующего уровня мастерства связано со статусом, что уже само по себе является серьезным фактором мотивации. Рабочие повышают свой статус в глазах начальника и коллег^[37].

В американских компаниях подход к мотивации основан на поощрении
активности персонала. Компании в разных странах по всему миру берут опыт
США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Например, из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х гг. в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала^[38]. К нематериальным поощрениям здесь относят курсы повышения квалификации, бесплатны обеды, оплаченная мед.страховка и корпоративные праздники. Нестадартную систему мотивацией выработали в корпорации IBM и AT&T: так как в основном сотрудники данной компании – семейные люди, у которых подрастают дети, они выбрали путь «семейной мотивации». Администрация позволяет работать по гибкому графику, помогает в подборе няни, организует детские сады и устраивает семейные праздники^[39].

Наиболее распространенными вариантами материального поощрения
являются схема участия в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.
Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы^[40]. Также в США существует такой способ мотивации как начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. Чтобы получить прибавку к заработной плате, работник должен набрать определенное количество баллов, которое начисляется за каждую новую специальность.

В Германии для сотрудников много значит понятие экономической свободы, которая включает учет общественных интересов и определение места
личности в рыночной системе. Поэтому система мотивации немцев построена на убеждении, что работник является свободной личностью с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом^[41].

В современной Германии далеко не каждый сотрудник способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка, поэтому целью государства
является создание социального рыночного хозяйства для создания равных
условий жизни. Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода. Исследователи считают немецкую модель мотивации труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории^[42].

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации,
которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в
России. Нужно помнить, что перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета.

В последнее время в качестве средств мотивации предлагаются программы развития лидерства и даже коучинг. То есть работодатели напрямую пытаются помочь ключевым сотрудникам в их личностном росте, рассчитывая тем самым улучшить качество управления, повысить его эффективность в условиях инновационного развития организации в быстро меняющейся среде.

Важно управлять мотивацией сотрудников с учетом особенностей индустрии, типа бизнеса и структуры организации. Слепое копирование даже самых лучших международных методик на практике не всегда способно дать
ожидаемый результат.

Проанализировав зарубежный опыт, можно сделать вывод, что из японской модели наиболее применим к российским реалиям принцип системы ротации, из американской модели – поощрение за креативные идеи и развитие
предпринимательской деятельности, из немецкой следует перенять принцип
работы в интересах общества в целом, а из французской модели стоит применить принцип прозрачной системы премирования и принцип права сотрудников участвовать в обсуждении деятельности компании^[43]. Применение данных моделей на нашем рынке обеспечило бы эффективную систему мотивации, но реализация в полном объеме невозможна, так как необходима адаптация к российской особенности рынка.

2.Политика мотивации персонала организации на примере ООО «Сад растений и цветов «Зеленый дом»

2.1.Политика и система мотивации труда персонала организации

Система мотивации труда персонала представляет собой комплекс задач, решение которых позволит добиться высокой эффективности труда работников:

– повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала;

– увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы^[44];

– повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности;

– формирование команды эффективных управляющих;

– создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и
управления эффективностью касательно управления сотрудниками^[45].

Эксперты международного рекрутингового агентства «Kelly Services» провели исследование мотивации персонала предприятий, по результатам исследования основным мотивирующим фактором для россиян является уровень оплаты труда – 78%^[46].

Наряду с задачами, стоящими перед системой мотивации труда существует и ряд требований, на которые следует ориентироваться при ее создании (табл. 3).

Таблица 3

Требования предъявляемые к системе мотивации труда^[47]

Содержание

Следует отметить, что несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Система мотивации труда должна разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, управления, состава персонала и пр.

В целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна постоянно находиться в поле зрения руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации^[48].

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. Управление персоналом в сфере торговли схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал.

Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации.

Чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково, мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности^[49].

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему^[50]. Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель организации может использовать следующие факторы мотивации:

1) заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2) условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;