Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и политика мотивации в поведении организации).pdf

Эксперты международного рекрутингового агентства «Kelly Services» провели исследование мотивации персонала предприятий, по результатам исследования основным мотивирующим фактором для россиян является уровень оплаты труда – 78%^[36].

В целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна постоянно находиться в поле зрения руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации^[37].

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении.

Управление персоналом в сфере торговли схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации.

Чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности^[38].

Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала.

Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему^[39].

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель организации может использовать следующие факторы мотивации:

1) заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2) условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3) социальные возможности^[40] – предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения)^[41].

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника - задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала.

Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.

Для закрепления и удержания персонала на многих предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов^[42]. В состав соцпакета, как правило, входят:

– пакет медицинских услуг по добровольному медстрахованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;

– бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);

– помощь в приобретении жилья – субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;

– оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников^[43].

Довольно большое число руководителей считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма.

Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на поддержку персонала, следует рассматривать как инвестиции^[44].

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе.

В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием.

Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.

2.2. Зарубежный опыт мотивации

Некоторые российские компании применяют иностранный опыт мотивации персонала, но не всегда такая стратегия является эффективной, так как система мотивации должна быть приспособлена к особенностям своего предприятия, а также должна быть адаптирована под особенности экономики России. При рассмотрении иностранных моделей мотивации персонала можно
выделить как самые характерные японскую, американскую, немецкую и французскую^[45].

Чтобы достигнуть значительных экономических результатов японские
компании применяет следующие принципы:

1. Найм работников на пожизненную основу. Смысл принципа заключается в том, что сотрудники заинтересованы как можно дольше работать на благо организации в надежде получить вознаграждение за выслугу лет, различных премий, увеличения профессиональной подготовки, а также социальных льгот.

2. Система ротации. Данный принцип заключается в том, что каждые дватри года производится перемещение персонала по вертикали и горизонтали,
для обеспечения эффективной деятельности сотрудников, потому что на новом месте необходима хорошая репутация, полученная на прошлом месте.

3. Система подготовки на рабочем месте. Обучение во время работы
включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия^[46].

Американская модель мотивации заключается в поощрении предпринимательской деятельности и в развитии индивидуальности сотрудника. Основными принципами данной модели являются:

1. Поощрения в материальной форме зависят напрямую от профессиональной подготовки работника и способствуют поддержанию мобильности
на высшем уровне;

2. Строгое разбиение управляющих на категории;

3. Специальная система поощрения за креативные идеи, получившие признание в виде увеличения прибыли предприятия;

4. Система «Два направления в карьере»: либо путь административнодолжностного роста, либо постепенное повышение оклада до уровня руководителя^[47].

Основой немецкой модели является человек, готовый работать в интересах определенного рынка и воспринимающий, в первую очередь, интересы
общества в целом. Приоритетом в немецких организациях является не краткосрочная прибыль, а стабильность и развитие, способствующие долгосрочному
успеху предприятия. Государство обеспечивает все условия для благополучия граждан, то есть рыночная политика социально ориентирована.

Особенность французской модели заключается в индивидуализации
оплаты труда. Это обеспечивает эффективное воздействие на качество труда.

Для реализации данной особенности применяются такие подходы:

1. На каждую должность введен минимальный и максимальный размер
оклада;

2. Оценка каждого сотрудника в соответствии с проделанной им работой;

3. Каждый сотрудник имеет право участвовать в обсуждении вопросов по
поводу деятельности организации, а также предлагать рациональное решение
по той или иной проблеме^[48].

Компании в Японии, США и Германии разрабатывают и успешно внедряют самые яркие модели мотивации персонала. «Во-первых, ты служишь императору, во-вторых, - своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе». Так звучит формулировка базового принципа мотивации японцев. Со времен феодализма и до наших дней данная концепция служит основой для корпоративных систем мотивации в Японии. Преданность компании, зачастую граничащая с жертвенностью и игнорированием личных потребностей, является основным качеством работника. Так, например, японская система выделяется минимальным количеством прогулов. Каждый сотрудник уверен в необходимости выполнения своей работы и считает себя необходимым звеном компании, поэтому даже при плохом самочувствии сотрудник предпочтет пойти на работу, нежели брать больничный.

Сверхурочная работа для японцев тоже считается нормой, ведь если для
улучшения эффективности компании нужно задержаться на работе, они примут это как данность. И еще одна особенность: японцы берут лишь часть отпуска, ведь взять полноценный отпуск для работника – это проявление нелояльного отношения к компании^[49].

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Поэтому основным принципом мотивации в Японии является принцип – чем больше стаж, чем выше должность и размер зарплаты. Помимо роста зарплаты, виды поощрений
включают в себя премии и бонусы, оплата расходов на дорогу до офиса и домой, частичную оплату жилья, обучение в ВУЗах и медицинскую страховку для всей семьи сотрудника^[50]. Данные способы мотивации минимизируют возможность перехода сотрудника в другую компанию, ведь переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги.

Система мотивации компании Toyota построена на том, что руководство
поощряет развитие «гхино». Это понятие появилось в Японии, и означает хорошую технику, мастерство. В компании, первый уровень «гхино» – это, когда
рабочий может найти дефект. Второй уровень – это способность самостоятельно устранить данный дефект. Чем выше у сотрудника уровень «гхино», тем в большем количестве производственных процессов он компании мотивированы, чтобы двигаться вперед, т.к. получение последующего уровня мастерства связано со статусом, что уже само по себе является серьезным фактором мотивации. Рабочие повышают свой статус в глазах начальника и коллег^[51].

В американских компаниях подход к мотивации основан на поощрении
активности персонала. Компании в разных странах по всему миру берут опыт
США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Например, из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х гг. в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала^[52]. К нематериальным поощрениям здесь относят курсы повышения квалификации, бесплатны обеды, оплаченная мед.страховка и корпоративные праздники. Нестадартную систему мотивацией выработали в корпорации IBM и AT&T: так как в основном сотрудники данной компании – семейные люди, у которых подрастают дети, они выбрали путь «семейной мотивации». Администрация позволяет работать по гибкому графику, помогает в подборе няни, организует детские сады и устраивает семейные праздники^[53].

Наиболее распространенными вариантами материального поощрения
являются схема участия в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.
Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается
меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется
в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Система Раккера заключается
в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы^[54]. Также в США существует такой способ мотивации как начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. Чтобы получить прибавку к заработной плате, работник должен набрать определенное количество баллов, которое начисляется за каждую новую специальность.