Файл: Роль мотивации в поведении организации (Основные проблемы мотивации персонала МФЦ Калининградской области и пути их преодоления).pdf

Теория справедливости оценивает эффективность мотивации не в рамках определенной группы факторов, а системно, учитывая оценку вознаграждения, выданного другим сотрудникам, которые работают в подобном системном окружении^[22].

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера строится на основе сочетания составных элементов теории ожиданий и теории справедливости. Ее основная суть кроется в введении соотношений между вознаграждением и достигнутыми профессиональными результатами^[23].

Формирование современного подхода к мотивации происходило в тесной взаимосвязи с тремя основными теоретическими направлениями, первым из которых является теория содержательной мотивации. В ее основе лежит анализ базовых потребностей человека.

С помощью данной теории исследуют потребности людей, работающих в той или иной организации. Далее, опираясь на полученные данные, менеджерам удается получить возможность глубинного осознания нужд подчиненных^[24].

Как было отмечено выше, ранние подходы к проблеме мотивации характеризовались попытками построить универсальную модель, которая была бы применима к любому сотруднику любой организации в любой ситуации^[25].

В основу современной концепции мотивации были положены труды многих известных исследователей, работающих в рамках данной проблематики. Так, к ним можно отнести работы А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда и К. Альдерфера^[26].

Руководителя всегда осознавался факт необходимости побуждения людей работать на организацию. Однако ими ошибочно считалось, что для этого достаточно только лишь материальное вознаграждение. Исходя из этого, в начале XXI сложилось стойкое заблуждение о том, что в качестве главного фактора побуждения человека к трудовой деятельности выступают только деньги.

Таким образом, можно выделить, что каждая из представленных моделей обладает совокупностью особенных отличительных черт. Исходя из этого, эффективность и жизнеспособность модели мотивации можно проверить лишь посредством ее непосредственное апробации на уровне организации, обязательно учитывая среду ее внедрения^[27].

Бесспорным остается лишь тот факт, что отсутствие какой-либо технологии или модели мотивации в организации приведет к снижению эффективности действующей системы управления и социально-экономической деятельности трудового коллектива.

---

1.2. Основные причины пассивности работников

Как показывают исследования, любой сотрудник, приходя на новое место работы, проявляет активный интерес к своей новой профессиональной деятельности и хочет с как можно лучше стороны себя проявить^[28].

Руководство организацией, в свою очередь, заинтересовано в творческом и воодушевленном отношении сотрудников к своим должностным обязанностям.

Однако по причине многих факторов работник может столкнуться с потерей интереса к трудовой деятельности, вплоть до полного разочарования в ней. В частности, к таким факторам можно отнести степень личной ответственности сотрудника, отношения с коллегами или руководящим составом и т.д.^[29].

Основными причинами подобной пассивности работника являются^[30]:

1. излишнее вмешательство и назойливый контроль за действиями работника со стороны руководителя;
2. отсутствие поддержки психологического и организационного характера;
3. недостаток информации, необходимой для полноценного осуществления профессиональной деятельности;
4. недостаток внимания со стороны руководства к объективно вызванным запросам работника;
5. отсутствие обратной связи, проявляющееся в незнании работника об основных результатах своей деятельности;
6. непродуктивное решение руководством проблем служебного характера, возникающих у работника;
7. некорректная оценка профессиональной деятельности работника, нецелесообразная или излишне резкая критика.

Все перечисленные причины способны вызвать у работника чувство приниженности, подрывать чувство его собственного достоинства, развить неуверенность в себе и в стабильности своего служебного положения, а также ставит под сомнение возможность карьерного роста в данной организации^[31].

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 5).

Рисунок 5 - Процесс потери интереса к трудовой деятельности^[32]

Стадия 1: Растерянность. У работника начинает проявляться стрессовое состояние. Он перестает понимать, что ему необходимо делать, и с каким факторами связано то, что работа не ладится, - с ним самим, с начальством или же непосредственно с работой. При этом нервное напряжение работника на данной стадии не сказывается отрицательно на производительности его труда^[33]. Однако немаловажным фактом является тот момент, что дабы справиться с нарастающей растерянностью, работник более интенсивно начинает заниматься работой, что в дальнейшем только лишь усиливает стрессовое состояние;

---

Стадия 2: Раздражение. Во многом противоречивые указания начальства, неопределенность сложившейся ситуации начинают вызывать у работника чувство раздражения, которое является следствием ощущения собственного бессилия. На данной стадии работнику свойственно действовать "на публику". Он активно выражает свое недовольство ситуацией, при этом работая как можно интенсивнее. Причиной этому выступает два мотива: показать себя одним из лучших работников и подчеркнуть на фоне своей работоспособности бездеятельность руководства^[34];

Стадия 3: Подсознательные надежды. На данной стадии работнику, как правило, становится ясно, кто именно виноват в его трудностях. Теперь он начинает надеяться, что в скором времени его начальство совершит какую-либо ошибку, и он сможет утвердиться в правильности своей точки зрения. Это может выражаться в том, что работник намеренно утаивает от руководства какую-либо необходимую им информацию, а также начинает всяческим образом избегать встреч с начальством. При этом, на производительности и качестве труда это не отражается^[35];

Стадия 4: Разочарование. Теперь восстановить уже подорванный интерес работника к работе уже значительно труднее. Почти до минимального уровня снижается производительность и качество его труда. Однако не все надежды потеряны. На данной стадии активно включаются в подсознание такие чувства, как уверенность в уважении со стороны возможных подчиненных, осознание своего авторитета в коллективе, хорошее отношение со стороны коллег и т.д.^[36];

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству. Основная цель работника на данной стадии уже не сохранение интереса к работе, а попытки всяческим образом сохранить свое самоуважение^[37]. Работник самыми демонстративными способами подчеркивает границы своих обязанностей и сужает их до позволительного минимума. Порой возникают ситуации, когда работник находит удовлетворение в принижении или даже оскорблении своих коллег^[38];

Стадия 6: Заключительная. Окончательное разочарование в работе приводит к тому, что работник либо увольняется, либо начинает относиться к ней как к каторге. Руководству важно помнить, что даже один такой человек в коллективе может сыграть роль катализатора и привести к тому, что все скрытые до этого недовольства коллектива могут выплеснуться наружу^[39].

---

Таким образом, первоначальное воодушевление и энтузиазм к занятию новой профессиональной деятельностью имеет тенденцию к спаду по причине большого количества факторов. Остановить или хотя бы замедлить этот процесс позволяет гибкая и отвечающая потребностям современного человека система мотивации.

2. Анализ системы мотивации персонала Многофункционального центра Калининградской области

2.1. Краткая характеристика деятельности и анализ мотивации сотрудников МФЦ Калининградской области

Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг (МФЦ) является государственным учреждением, которое осуществляет совокупность функций, связанных с^[40]:

1. Взаимодействием с государственными и муниципальными органами власти и организациями, которые так или иначе участвуют в процессе предоставления государственных и(или) муниципальных услуг^[41];
2. Информированием физических и юридических лиц;
3. Приемом и выдачей документов;
4. Обработкой персональных данных, которые необходимы для предоставления данных услуг.

Многофункциональный центр^[42]:

1. Принимает запросы от заявителей на предоставление услуг государственного или муниципального характера;
2. Представляет интересы заявителя в процессе взаимодействия с государственными и муниципальными органами власти и организациями, которые так или иначе участвуют в процессе предоставления государственных и(или) муниципальных услуг;
3. Представляет интересы органов государственной и муниципальной власти при взаимодействии с заявителями^[43];
4. Информирует заявителя о порядке представления услуг государственного или муниципального характера, о стадии выполнения его запросов, а также по совокупности других вопросов, связанных с деятельностью учреждения^[44];
5. Взаимодействует с государственными и муниципальными органами власти и организациями, которые так или иначе участвуют в процессе предоставления государственных и(или) муниципальных услуг, по вопросам, касаемых их предоставления;
6. Выдает заявителям документы по результатам предоставления услуг государственного или муниципального характера (за исключением тех случаев, когда действующей системой законодательства РФ предусмотрено иное);
7. Принимает и обрабатывает информацию, которая поступает из информационных систем органов государственной и муниципальной власти, а также выдает заявителям на основании данной информации документы (за исключением тех случаев, когда действующей системой законодательства РФ предусмотрено иное).

---

Важно отметить, что деятельность МФЦ построена на принципе "одного окна", который обозначает, что предоставление совокупности услуг государственного, регионального или муниципального характера можно получить в одном месте. Исходя из этого, МФЦ является организатором процесса предоставления государственных и муниципальных услуг^[45].

Создание учреждений подобного рода позволили гражданам получать разнообразные услуги в едином месте без непосредственного контакта с представителями органов власти. Получателю услуги необходимо лишь подать заявление и сформированный пакет документов и в обозначенный срок получить результат. Вся остальная промежуточная работа, включающая межведомственное взаимодействие, осуществляется соответствующими государственными и муниципальными органами власти (Рис. 6).

Рисунок 6 - Схема оказания услуг в МФЦ^[46]

Данный подход позволяет свести до минимума совокупность материальных, временных и моральных издержек для потребителя услуг, что и обусловливает растущую популярность многофункциональных центров^[47].

Многофункциональные центры Калининградской области являются одними из лидеров в ежегодных рейтингах Минэкономразвития по качеству предоставления государственных и муниципальных^[48]. Это один из немногих регионов в стране, который самостоятельно разработал реализовал на практике систему обучения персонала, а также выпускает свой собственный журнал «Мои документы», в котором представлены статьи по последним разработкам в области улучшения качества предоставления услуг и изменениям в нормативно – правовых актах^[49].

Представители этого региона активно участвуют в Форумах Центров «Мои документы» и Круглых столах на тему основ сервисного государства, предоставляют свои публикации во всероссийский журнал «Мои документы», созданном при поддержке Министерства экономического развития.

В первую очередь, для обеспечения отделов квалифицированными кадрами, здесь были открыты учебные центры. Прежде чем устроиться на работу в МФЦ, кандидат проходит полное обучение всем необходимым для работы знаниям и услугам и только после пройденных тестов ему дают распределение в один из отделов города^[50].

Таким образом, сотрудник не совмещает обучение и работу, как например, в других областях, так как это бывает затруднительно как для новичков, так и для более опытных сотрудников, которым приходится заниматься обучением.

---