Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, виды и причины конфликтов в коллективе).pdf

Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия^[48]. При общении с участниками спорной ситуации, необходимо придерживаться основных правил^[49]:

1. Быть тактичным и сдержанным, не позволять втянуть себя в конфликт.
2. Дать обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться.
3. Выяснить все мнения, проверить все изложенное, прежде чем делать свои выводы.
4. Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.

Глава 2. Анализ разрешения трудового конфликта в коллективе

2.1 Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником

Работают в штате компании на рынке рекламных акций и пиара 12 сотрудников. Курируется работа креативного отдела заместителем генерального директора. Работает в отделе молодой работник, перешедший к нам из крупной рекламной организации. В работе проявляет серьезную активность, завоевав уважение коллег^[50].

Причиной конфликта этого сотрудника и заместителя генерального директора стало решение топ-менеджера самостоятельно представлять все проекты для заказчиков. Спустя пару месяцев у сотрудников появилась возможность пообщаться с генеральным директором за обедом. Глава компании задал вопрос о возможных идеях для компании-клиента, готов ли сотрудник заняться разработкой кампании для них. И работник изложил существующие претензии^[51]:

• «Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить причины принятых решений»;
• «Он не берет меня на встречи с клиентами»;
• «Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

У главы компании теперь нет возможности делать вид, утверждая об отсутствии каких-либо проблем в свой организации. В случае вызова заместителя для разговора, конфликт в компании будет лишь усугубляться.

Данный кейс мы решили использовать в общении с группой слушателей на семинаре. Предложены были следующие варианта решения проблемы^[52].

---

Вариант 1. Глава компании проводит встречу втроем, обсуждая возникший вопрос. Риск заключается в том, что заместитель может быть уверен – его подчиненный пытается решать проблемы через голову. Следовательно, возможно лишь дальнейшее усугубление ситуации.

Вариант 2. Генеральный директор рекомендует молодому специалисту обсуждение возникшей ситуации с непосредственным руководителем. Если это не принесет результата, вновь обратиться к генеральному директору^[53].

Вариант 3.  Руководитель организации сообщает специалисту, что давно работает с заместителем, и сомневается в его попытках кого-либо ущемить. Видимо, он просто хочет взять на себя все административные вопросы, чтобы сотрудники сконцентрировались на своей непосредственной работе^[54].

Но ни один из рассмотренных вариантов на практике не был реализован. Генеральный директор пригласил заместителя для обсуждения ситуации и спросил: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель выразил мнение, что молодому человеку еще предстоит обучаться тонкостям переговоров. Он предлагает довольно интересные идеи, но необходим совершенно другой подход к их презентации.  Хотя он готов предложить Антону самостоятельный проект, пусть пока и небольшой^[55].

Генеральный директор в таком случае придерживался дипломатичной политики, добившись компромисса и эффективного решения возникшего конфликта.

2.2 Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора

Многие сотрудники в типографии после модернизации предприятия оказались для компании лишними. Руководитель службы персонала и директор долгое время не могли определиться с подходящим вариантом сокращения сотрудников^[56]. Глава компании утверждал – нужно увольнять часть сотрудников, по мнению руководителя службы персонала – некоторые должны быть переведены на неполный рабочий день с меньшей зарплатой. Между ними возник конфликт. Генеральный директор обвинил руководителя службы персонала в попытках быть «добреньким» за счет компании, тот же упрекнул своего шефа в бесчеловечности и написал заявление об увольнении^[57].

Работники HR-отдела сообщили директору, что планируют следовать примеру своего начальника. Для понимания способа решения возникшего конфликта следует учесть суть претензий^[58]:

---

1. Сотрудники требовали не увольнять своего руководителя.
2. Сотрудники показали генеральному директору, что у них сформировалась сплоченная команда профессионалов, мнение которой не учитывается.

Увольнение коллеги оказалось просто поверхностной причиной конфликта, более глубоким мотивом стало ощущение сотрудников службы персонала, что их недооценивают^[59].

Для решения ситуации привлеченный консультант использовал такой принцип. Провел общее собрание, на котором директор компании подтвердил – он удовлетворен работой службы персонала, но при этом им нужно задумываться о проблемах предприятия. Глава компании и руководитель отдела извинились между собой, продемонстрировав работникам готовность к диалогу и компромиссу. Некоторые сотрудники в итоге были переведены на неполный рабочий день, но основная часть была сокращена.

2.3 Конфликты между отделами

Втянуты в конфликтную ситуацию могут быть целые подразделения. Обычно причиной проблемы становится несовершенство организационной структуры компании. Порой конфликты находятся на этапе, когда у сторон нет желания что-то менять, ведь привыкли находиться в ощущении противоборства. В подобной ситуации способны эффективно работать только 3%. Следовательно, обязательно нужно вмешательство со стороны руководителя компании^[60].

Работая директором по маркетингу на аутсорсинге, пришлось разбираться в делах различных организаций. Нередко возникали конфликты продаж и маркетинга.

Для решения одного из таких долгих, застарелых конфликтов предприняла следующий комплекс мер. Прежде всего, выслушивание и понимание позиций каждой стороны. Генеральному директору важна способность выходить за пределы привычных обязанностей. Необходимо располагать конфликтующие стороны, чтобы не замалчивали существующую проблему. При выслушивании сторон и сборе информации важен учет и бизнес-показателей, и личностных аспектов^[61].

Отмечу, что распространенной практикой для распознавания существующих конфликтов у западных компаний распространено проведение деловых обедов с генеральным директором. Неформальная обстановка лучше располагает к разговору, можно выявить напряжение и конфликты внутри коллектива. По своему опыту могу утверждать – в приказном порядке, используя власть генерального директора, решать конфликты не стоит. Обычно это будет лишь усугублять противоречия с необратимыми последствиями^[62].

---

Основная часть конфликтов в отечественных компаниях обусловлена противоречивой системой мотивации организации и проблемами в построении бизнес-процессов.

Глава 3. Профилактика конфликтных ситуаций

3.1 Пути разрешения конфликтов

Далее представим пути разрешения конфликтов:

1. Конкуренция, соревнование. Сотрудник преследует свои интересы в ущерб другим лицам.

Когда применять^[63]:

• при необходимости решительных и быстрых действий, в частности, в случае чрезвычайных обстоятельств;
• когда требуется решение жизненно важных для бизнеса задач, когда понимаете свою правоту;
• если руководитель вынужден использовать непопулярные меры.

2. Избегание. Сотрудник уходит от решения проблемы либо затягивают ситуацию без принятия ответственности за конфликт в организации на себя. Всё это мешает добиться успеха всем сторонам.

Когда применять^[64]:

• при незначительном предмете сбора;
• если планируете дать человеку возможность и время остыть;
• при ощущении, что нет каких-то шансов удовлетворить свои требования;
• в случае, когда потенциальный вред от конфликтной ситуации перевешивают выгоду от разрешения;
• если конфликт может быть урегулирован другими быстрее и проще.

1. Компромисс.  При готовности дать другой стороне больше по сравнению с «конкурентом», но меньше «приспособленца». Выиграть сможет лишь один либо вовсе проиграют оба.

Когда применять^[65]:

• если руководитель видит, что другие правила и стратегии поведения не позволяют решить конфликт;
• когда достаточно временных договоренностей;
• при наличии у обоих оппонентов полномочий (власти), и уступить друг другу не могут;
• когда недостаточно времени на выработку оптимального решения^[66].

1. Сотрудничество. Принцип основан на поиске решения, соответствующего интересам обеих сторон. Ориентирован не для урегулирования, а с целью конструктивного решения конфликта (Приложение 1).

Когда применять:

• при слишком важных позициях сторон, чтобы идти на компромиссы;
• если руководитель панирует объединение различных точек зрения;
• если руководитель желает чему-то научиться;
• если руководитель планирует преодолеть напряженность отношений, мешающую налаживанию сотрудничества^[67].

---

5. Приспособление. Когда сторона пренебрегает своими интересами в пользу другой стороны. Выиграть сможет лишь один либо оба проиграют.

Когда применять:

• если руководитель понимает свою неправоту (подобное поведение подтвердит вашу рассудительность);
• если рассматриваемый предмет конфликта гораздо важнее другой стороне, чем руководителю. Он готов к такому жесту доброй воли для дальнейшего сотрудничества;
• если первоочередное значение отводится поддержанию гармонических отношений^[68].

Формальное удовлетворение требований сторон является лишь кратковременным и поверхностным решением возникшей проблемы. Истинным разрешением конфликта становится не просто решение проблемы-первопричины раздора, но также оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон.

3.2 Медиация как технология разрешения конфликтов

Человек как социальное существо постоянно вступает в коммуникацию с другими индивидами, которая часто сопровождается столкновением интересов. При одних обстоятельствах такое столкновение может оказаться незначительным, но если позиции сторон непоколебимы, ситуация перерастает в конфликт — крайнюю форму разрешения противоречий. Социум в данном случае берёт на себя задачу примирения своих членов, как внешняя среда, предоставляющая ресурсы и возможности к урегулированию конфликта. В связи с этим выделяется три гипотезы относительно того, каким образом в истории отображён момент становления процедур, подобных медиации, которые задействовали бы посредника для помощи спорящим сторонам прийти к согласию^[69].

Первая гипотеза — архаическая — основывается на предположении о том, что появление схожих с медиацией процедур произошло одновременно с образованием человеческого социума^[70]. Привлечение нейтральной стороны во взаимодействие двух противоборствующих сторон с целью его урегулирования могло иметь место в любых сообществах и осуществляться в двух формах: силовой и медиационной. В первом случае, выбранный сторонами или назначенный независимо от них посредник выносил решение директивно и оно становилось обязательным^[71]. Аналогом силового способа посредничества и самой распространённой её формой сегодня выступает судебная система. Во втором случае, поиск решения стороны осуществляли самостоятельно под руководством третьей стороны, которая была выборной и оставляла возможность не следовать итоговому соглашению.

---