Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, виды и причины конфликтов в коллективе).pdf

Вторая гипотеза — государственная — в качестве механизма регулирования социального конфликта рассматривает государство. В принудительном порядке, силовым путём с помощью института права, государство стремится пресекать возникновение социальных конфликтов внутри своих границ. Этот механизм пришёл на смену посредничеству архаического типа, хотя последний не прекратил своё существование, а лишь перешёл на уровень разрешения конфликтов менее масштабных и сложных, таких как семейно-бытовые, в то время как медиация государственного периода развития применялась при разрешении международных правовых споров^[72].

Третья гипотеза — постмодернистская — видит предпосылки возникновения медиации современного типа в изменении экономического устройства общества в XX веке, породившем новые виды конфликта в бурно преобразующейся трудовой сфере, где противопоставлялись интересы работников с их профсоюзами и работодателей^[73]. При содействии государственных сил во второй половине XX века в наиболее развитых странах создавались специальные службы примирения, которые исполняли функцию нейтрального посредника в подобных трудовых конфликтах^[74]. В качестве альтернативной судебной системе площадки для разрешения социальных конфликтов в США в конце 1960-х годов стали появляться такие организации как «Community Mediation» и «Neighborhood Justice Centers», что послужило следующим этапом развития современной медиации.

Процедура медиации всё прочнее закреплялась на разных уровнях общества в качестве отдельного института разрешения конфликтов. С расширением спектра применения и совершенствованием медиационных технологий, в истории становления медиации настал момент, когда это явление было признано самостоятельным объектом научного исследования в 1976 году на Конференции Паунда. Это событие сильно повлияло на активность её практического применения в пределах всего цивилизованного сообщества.

Мир является результатом и конечной целью технологий урегулирования конфликтов.

Медиация есть универсальный светский и гражданско-общественный способ урегулирования конфликтов. Получил распространение в работе с конфликтами, в которых субъективная составляющая наиболее значима для урегулирования^[75].

Технологии урегулирования конфликтов дифференцированы, то есть различаются для разных конфликтов и варьируются от технологий, оказывающих воздействие на положение субъектов конфликта, до технологий, оказывающих воздействие на сознание и их психологию^[76]. На смену праву, регулирующему взаимодействия между людьми посредством позитивных норм, приходит диалектический (основанный на интегрированном знании) метод урегулирования — медиация.

---

Медиация — это такой способ посредничества, который предоставляет субъектам конфликта перспективу выхода из него добровольным принятием на себя обязательств, непосредственно необходимых для достижения нужной степени единства во взаимодействии^[77].

Медиация учитывает все нюансы социального, политического, экономического, семейного, личностного положения, которое привело к конфликту, нюансы его отражения в социальном и индивидуальном сознании, в рациональном и чувственном его восприятии

3.3 Оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон

Фактически, конфликты в организации могут быть решены лишь на уровне отношений. Не удастся окончательно избавиться от проблемы до нормализации отношений сотрудников, вовлеченных в соответствующий конфликт. Важно также обратить внимание на другое замечание. Руководитель должен не закрывать глаза на существующие конфликты, а повышать личную конфликтную компетентность^[78]. Поскольку в конфликте всегда таится множество энергии, проясняя позиции, цели и интересы сторон. Следовательно, генеральный директор при решении конфликта в организации должен предпринять ряд основных шагов (рис. 3) ^[79]:

1. Выявление зерна противоречий. В производственный конфликт следует вмешиваться лишь в случае, если причиной стали сбои внутренних коммуникаций^[80].
2. Проявление выдержки, понимая – во время конфликтов проявляется наболевшее, дело нужно вести предельно осторожно и тактично, чтобы не усугубить ситуацию;
3. Важно выслушать обращающихся к вам, полностью применяя терапевтический эффект возможности высказаться^[81].
4. Не стоит спешить со своими обещаниями и выводами, учтите мнение всех сторон, проверьте факты.
5. Не следует переоценивать степень своей информированности. Важно помнить, что в среднем эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям составляет только 10%.

Рис. 3. Алгоритм разрешения конфликтов в коллективе

Далее рассмотрим как выявить и предотвратить деструктивные конфликты.

Чаще всего скрытые конфликты выявляются, когда сотрудники компании начинают взаимодействовать «по горизонтали» – совместно решают рабочие вопросы без привлечения вышестоящего руководства^[82]. Причем в такой ситуации на поверхность выходят все конфликты – и профессиональные, и личностные.

---

Несмотря на это, большинство современных организаций во что бы то ни стало стремятся увеличивать количество горизонтальных коммуникаций внутри предприятия. Причины понятны. Во-первых, без передачи полномочий и ответственности невозможен рост бизнеса. Во-вторых, именно горизонтальные коммуникации в конечном счете позволяют людям почувствовать удовлетворение от работы: в этом случае они не просто выполняют распоряжения сверху, а самостоятельно предлагают и вместе с равными по статусу коллегами реализуют решения^[83].

Значимую роль в любой организации играют также неформальные коммуникации и разного рода коалиции. Руководитель любого уровня должен знать, есть ли в коллективе неформальные лидеры. И если это люди, склонные к разжиганию межличностных конфликтов, нужно не бояться с ними расстаться^[84]. Если сотрудник постоянно позволяет себе негативные высказывания в адрес руководства, гневные суждения о коллегах, то имеет смысл взвесить все за и против и принять решение об увольнении этого работника. Хотя, как показывает мой опыт, отток таких сотрудников из компании происходит естественно: рано или поздно их выталкивает сам коллектив. Существуют разные способы сплачивать сотрудников и предотвращать конфликты внутри фирмы^[85]. Самый продуктивный – создавать комфортные условия для горизонтальных коммуникаций, о которых шла речь выше. Это означает, например, что подчиненным нужно давать четкие инструкции и предоставлять достаточные полномочия для решения вопросов, их функции и зоны ответственности не должны пересекаться. Также помогают предотвратить конфликты коллективные обсуждения важных для всех сотрудников вашей компании вопросов и корпоративные мероприятия разного формата. Я уверена, что в компании надо поддерживать атмосферу открытого обмена мнениями – тогда будет меньше слухов, которые способны разжечь конфликт даже на пустом месте. Например, в своей компании мы стараемся обсуждать на общих собраниях все трудовые вопросы, конфликтные ситуации (если они все-таки возникают), систему премиальных выплат и пр. Я думаю, если сотрудники в целом настроены конструктивно, то все острые углы, которые неизбежно возникают в ходе работы, можно легко сглаживать^[86].

Далее рассмотрим как управлять рабочими конфликтами. Иногда руководители компаний используют конфликт как инструмент для развития своего бизнеса. Они сталкивают сотрудников, полагая, что это создаст в коллективе здоровую конкуренцию и стимулирует работу. Действительно, рабочие конфликты, как это ни парадоксально, могут сплотить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов^[87]. Поэтому я не считаю такие конфликты хорошим средством для стимулирования коллектива. Другое дело, если конфликт возник без Вашего участия и в его основе – профессиональные разногласия. Тогда его можно использовать на благо компании. В качестве примера могу привести ситуацию, которая возникла в нашей организации. Во время одного из совещаний мнения двух работников по вопросу о том, как выходить из сложившегося положения, разделились^[88]. Они долго спорили – каждый доказывал оппоненту (и мне) свою правоту. В какой-то момент спор грозил перерасти из рабочего в личностный, и тогда я предложила обоим взять на себя ответственность и попытаться разрешить ситуацию. Однако оговорилась: тот, кто провалит дело, будет уволен^[89]. Один согласился, а другой от своей инициативы отказался. Так был определен будущий начальник отдела, умеющий отвечать за предлагаемые им решения.

---

Эффективному руководителю необходимо:

• верно оценивать психологическую обстановку в организации;
• быть компетентным при выборе стиля руководства;
• укреплять взаимоотношения между сотрудниками;
• умело работать с предпосылками конфликтов, вовремя предотвращать их;
• правильно выбирать коммуникационные каналы для конфиденциального общения с подчиненными;
• своевременно замечать недовольство подчиненных в удовлетворении своих амбиций;
• не терять лидерство в любой ситуации;
• поощрять командную работу
• соблюдать нейтралитет в ситуации конфликта;
• легко расставаться с провокаторами (увольнять).

Применение данной тактики позволит сплотить хорошую команду и избежать деструктивных конфликтов.

Прежде всего, понять, что конфликт это не спор. Войти в конфликт легко, выйти будет сложно. Поэтому решение бороться и доказывать кому-то свою позицию в конфликтной ситуации остается за вами. Вступив в конфликт с сильным человеком ваши энергетические затраты будут слишком велики. В других случаях, находясь под давлением другого человека, растущее чувство негодования, заставит вас пожертвовать всем, чтобы отстоять свою правоту.

Таким образом, очень важна психологическая совместимость сотрудников. Поэтому еще на этапе отбора претендентов руководство и служба персонала обращают особое внимание на то, будет ли кандидату комфортно в компании. В результате межличностные конфликты случаются у нас крайне редко. Как правило, в их основе лежат проблемы с трудовой или исполнительской дисциплиной, а также личные проблемы сотрудников. Решения в каждом случае принимаются коллегиально с участием службы персонала и заместителей Генерального Директора.

Заключение

За своевременное выявление конфликтов отвечает служба персонала. Ее сотрудники регулярно диагностируют состояние внутренней среды (например, проводят анонимные анкетирования). В компании принято разбираться в ситуациях, вызывающих у сотрудников сильные эмоции, при посредничестве HR-специалистов. По многим вопросам работники сами обращаются в службу персонала; при необходимости сотрудники этой службы обсуждают проблему с Генеральным Директором.

Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.

---

Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательный пример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи. Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.

Профилактика конфликтов в организации:

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Зачастую руководители считают, что компетенция их сотрудников находится на том же уровне, что и их собственная, ожидают от них схожего хода мыслей и способов решения задач. На деле это далеко не так, порой подчиненные не способны даже сформулировать вопрос, который помог бы им в решении возникающих проблем. С целью профилактики конфликтов в коллективе, организуйте еженедельные неформальные собрания со своими непосредственными подчиненными (начальниками подразделений), а те, в свою очередь, со своими. Обсуждайте на них, в том числе, и вопросы, касающиеся работы. Два раза в год проводите встречи с коллективом, рассказывайте сотрудникам о проблемах и достижениях компании, отвечайте на вопросы, в том числе и провокационные, будьте открыты для общения.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Ваши действия должны быть понятны и логичны для сотрудников, старайтесь аргументировать свои решения.

Правило 4. Включите обратную связь. Часто в компании нет обратной связи между руководителем и подчиненными. В такой ситуации сотрудникам бывает даже сложно понять устраивает ли руководство качество, выполняемой ими работы. В этих случаях практикуются следующие пути предупреждения конфликтов в коллективе: «завтрак с топ-менеджером», когда подчиненный получает возможность лично пообщаться с начальником, обсудить, волнующие его  проблемы; пятничные неформальные встречи-чаепития.

---