Файл: Кадровое планирование и его значение (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Характеристики	Виды кадрового планирования
	Стратегическое	Тактическое	Оперативное
Параметры решения и стоимостные предпосылки	Очень высокие	Небольшие	Маленькие
Степень структурирования процесса планирования	Низкая	Низкая	Высокая

Продолжение Таблицы 1

Степень детализация рассматриваемых величин	Глобальная	Средняя	Детализированная
Горизонт планирования	Более 5 лет	От 1 до 5 лет	Менее года
Компетенция планирования	Высшее руководящее звено	Среднее руководящее звено	Низшее руководящее звено
Цель планирования	Развитие условий будущего фактора успеха	Система регулирования на основе настоящих факторов	Регулирование результатов
Типичные методы	Балансовые	Метод постановки планов, анализ тенденций	Анализ актуальных данных
Примеры результатов планирования	Общий сценарий, сильные и слабые стороны	План развития персонала	План применения персонала

Таким образом, инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Определим содержательные виды кадрового планирования.

Планирование потребности в персонале на предприятии имеет целью обеспечение полной занятости работников, которая носит количественный и качественный характер. Количественная потребность в персонале основывается на анализе организационной структуры предприятия, существующих требований технологий производства, маркетингового плана. Качественная оценка персонала основывается на анализе ценностных ориентаций, уровне образования, профессиональных навыков персонала, которые сейчас необходимы организации.

Планирование привлечения персонала – это планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребностей организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Этот процесс включает в себя:

---

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей в кадрах);

2) формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

После приема на работу нового сотрудника, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических условиях труда и отдыха.

Планирование и управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям.

Также сотрудники должны постоянно повышать уровень своих знаний и приобретать новые навыки, использовать в своей работе инновационные методы и технологии, иными словами – повышать свою квалификацию. Но этот процесс должен быть систематическим и плановым, что позволит оптимизировать расходы предприятия и превратить их в долгосрочные инвестиции. Речь идет о планировании предприятием различных курсов обучения и переподготовки кадров, которые нуждаются в улучшении своих трудовых функций.

Рассмотрим теперь основные методы кадрового планирования персонала предприятия, с помощью которых осуществляется анализ потребности в работниках для компании.

В кадровом планировании, как правило, выделяются количественные и качественные методы планирования.

При количественном планировании используются следующие методы [2, c.125]:

1. Балансовый метод основан на взаимном соотношении трудовых ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.
2. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных трудовых ресурсов на единицу продукции фирмы.
3. Статистические методы устанавливают зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (корреляционный анализ, линейное программирование).

---

При качественном планировании выделяют следующие методы [2, c.128]:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Таким образом, кадровое планирование предприятия может основываться на различных периодах планирования потребности в трудовых ресурсах, в зависимости от стратегии компании кадровое планирование может проводиться как для краткосрочного, так и для долгосрочного периода. В определении потребности фирмы в трудовых ресурсах могут использоваться различных методы кадрового планирования, которые используют как аналитические – экспертные методы, так и статистически – математические методы планирования объемов кадров в компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «Л – МЕБЕЛЬ»

• 1. Характеристика кадров предприятия «Л – Мебель»

Мебельная фабрика «Л-мебель» основана 16 марта 2001 года. Компания расположена по адресу Калужская область, г. Людиново, ул. Черняховского, 13 [21]. В течение 11 лет интенсивного развития фабрика из небольшого предприятия выросла в крупное производство, сумевшее себя зарекомендовать как надежного и качественного партнера. Фабрика оснащена новейшим оборудованием ведущих европейских производителей: «Homag» (Германия), «Biesse» (Италия), «Holzher» (Австрия). Разработкой мебели компании занимаются талантливые и высококвалифицированные дизайнеры, конструкторы и технологи. Все специалисты имеют огромный опыт работы на мебельном производстве.

---

Основными направлениями производства «Мебельной фабрики «L-мебель» являются:

• офисная мебель;
• мебель для образовательных учреждений (школы, ВУЗы, техникумы и др.);
• мебель для дошкольных учреждений (детские сады, студии и др.);
• мебель для дома (кухонная мебель, мебель для спален, мебель для детских комнат и др.);

Организационная структура предприятия «Л – Мебель» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Система управления на предприятии «Л-Мебель» [21]

Система управления персоналом в компании «Л-Мебель» имеет линейную структуру. Генеральному директору подчиняются отделы по производству, коммерческим вопросам, административно-хозяйственным вопросам, финансовым, юридическим и кадровым вопросам, что обеспечивает взаимосвязь отделов и их подчиненности единой цели и миссии предприятия.

Общая численность работников мебельной фабрики «Л-Мебель» на конец 2019 г. составляет 342 человека (Приложение 1).

Для анализа персонала предприятия, рассмотрим половозрастной состав компании «Л-Мебель» рисунок 6 и 7.

Рисунок 6. Возрастной состав персонала

Рисунок 7. Структура персонала компании по полу

Как мы видим из рисунка 6 и 7, половозрастная структура персонала носит неравномерный характер: в компании отмечается тенденция «старения» кадрового состава компании. Старшие сотрудники мало вытесняются новым поколением, способным принести творческий и инновационный потенциал компании.

Также в компании больше работают сотрудников-мужчин. Такая неравномерность может в будущем повлиять на психологический климат в компании. Кадровой службе необходимо уделять больше внимания проблемам подбора персонала.

Это же касается и совершенствование системы тестирования кандидатов, способного выявить их интеллектуальный и образовательный потенциал.

Рисунок 8. Структура персонала по уровню образования

Как видно из рисунка 8, персонал компании «Л-Мебель» в целом отвечает количественным и качественным требованиям компании к трудовым ресурсам. Половина кадров фабрики имеют среднее специальное образование, позволяющее им справляться с поставленным руководством компании задачами. Однако стоит отметить, что для производства мебели «Л-Мебель» использует только самые качественные материалы, изготовленные с применением современных технологий на лучших заводах Европы, что также повышает требования компании к качественному составу своих трудовых ресурсов [21].

---

Основные экономические показатели деятельности компании за анализируемый период представлены в таблице 2 (Приложения 2,3).

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности компании (руб.)

Показатель	2019	2018	2017
Основные средства	3617528,04	3713297,67	1490062,1
Собственный капитал	5639100,17	4546420,74	3968676,09
Выручка	226322064,87	237103568,42	187958898,71
Прибыль до налогообложения	1391000	733000	4973000
Чистая прибыль	1122000	578000	3969000

Из таблицы 2 мы видим, что наблюдается общая положительная тенденция роста основных экономических показателей деятельности компании. Большинство показателей за 2 года выросли практически в 2 раза.

Однако, мы видим, что общая чистая прибыль компании за данный промежуток времени уменьшилась на 72%, что было связано с финансовыми потрясениями мебельного рынка и ростом налоговой нагрузки на средние и крупные предприятия.

В таблице 3представлен расчет показателей рентабельности за три года для компании «Л-Мебель» (Приложения 2,3).

Таблица 3

Расчет коэффициентов рентабельности компании

Коэффициент	Формула расчета	2019	2018	2017
Рентабельность продаж, %	Прибыль от продаж / Выручка от продаж × 100 %	12,20	8,02	29,72
Чистая рентабельность,%	Чистая прибыль / Выручка от продаж × 100 %	4,95	2,43	21,11
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала × 100 %	19,89	12,68	26,12

Расчет показателей рентабельности компании показал, что предприятие правильно использует свой капитал, общая ее деятельность носит вполне доходный и эффективный характер.

Наиболее успешным для компании был 2017 год, когда она имела положительные результаты по всем показателям. В 2018-2019 гг. в связи с кризисными явлениями наблюдался спад ее общей активности на рынке. Однако в будущем она имеет тенденцию к росту.

Таким образом, мебельная фабрика «Л-Мебель», специализирующаяся на производстве мебели высокого качества, имеет достаточно большой персонал, насчитывающий 342 человека, половина из которого имеет специальное образование. Однако, будущими проектами компании «Л-Мебель» станут мероприятия по расширению своего рынка сбыта, работа не только с российскими партнерами (такими, как Русский Ламинат, Аристо), но также реализация совместных проектов с европейскими мебельными заводами (Egger, Hettich), что предъявляет особые требования к планированию персонала компании в среднесрочном периоде.

---