Файл: Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования (Система и структура управления туристическим предприятием).pdf

Кроме того, необходимо разработать положение о персонале ЧП «Золотой глобус» для регулирования наиболее общих вопросов работы с персоналом. Данное положение будет определять основные требования к формированию персонала ЧП «Золотой глобус», порядок приема на работу в общество, основные обязанности и права персонала и администрации, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации ЧП «Золотой глобус».

При найме персонала необходимо предоставить анкету, которая также разработана в приложении к проекту. В соответствии с разработанным в рамках системного подхода представлениями о составе психики этот состав определяется тремя подсистемами, находящимися в сложном взаимодействии. Эти подсистемы: когнитивная, регулятивная и коммуникативная. Существует достаточно оснований считать, что при попытках получить полное описание характеристик специалиста, принимаемого на работу, необходимо описание особенностей функционирования его психических подсистем.

Такой подход к исследованию психического состояния сотрудника при приеме на работу, сформулированный в общем виде, целесообразно использовать в случаях с активной деятельностью. Именно такой деятельностью занимается ЧП «Золотой глобус». Это относится и к определению и оценке профессионально важных качеств персонала.

Для более точного выбора сотрудников необходимо разрабатывать разные тесты на все категории должностей. Для примера, можно предложить тест для проверки эффективности управления персоналом при приеме на должность начальника отдела.

Также можно предложить выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ЧП «Золотой глобус» молодых специалистов.

Основной задачей целевой контрактной подготовки является удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств ЧП «Золотой глобус».

В рамках данного мероприятия нами предлагаются проекты таких документов как:

- положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника;

- план по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника;

- отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период наставничества;

- памятка наставнику.

Таким образом, полная реализация всех мероприятий будет завершена к 01 мая 2020 года.

Важнейшим стимулирующим фактором системы оплаты труда туристических организаций является прямая связь денежного вознаграждения с конечным результатом деятельности. Усиление связи оплаты сотрудников, приносящих прибыль с итогами работы должно стать главной мерой, которая направлена на увеличение эффективности и качества деятельности. Важно, что фактически заработная плата каждого сотрудника будет напрямую зависима от его личного трудового вклада в итоговый результат деятельности туристической организации.

Система KPI удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы. Систему ключевых показателей эффективности, как средства мотивирования сотрудников ЧП «Золотой Глобус», автор работы разработала для сотрудников следующих офисных отделов (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Сотрудники офиса ЧП «Золотой глобус»

При выборе и взвешивании KPI мы ориентировались на следующие принципы уравновешивания:

- чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес;

- плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес;

- цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %;

- сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100 %.

Рассмотрим пример взвешивания KPI в «матрице KPI» у руководителя направления по Санкт-Петербургу:

Таблица 3.3 – Выбор приоритетов KPI  в матрице KPI у сотрудника

Следует также отметить, что при определении количества показателей мы придерживались разумного минимума: не более 7 для главного руководителя и от 3 до 5 для сотрудников. В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Рассмотрим диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI руководителя направления (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – KPI  руководителя направления

Формула расчета квартальной премии (КП):

МП = О ∙ 0,4 ∙ (К1 ∙ 0,4 + К2 ∙ 0,3 + К3 ∙ 0,15 + К4 ∙ 0,15), (3.1)

где О – базовый должностной оклад;

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI;

0,4; 0,3; 0,15; 0,15 – удельный вес каждого KPI.

К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце месяца. К1 – разница между реальной и плановой выручкой за определенный период (месяц). Суммарная плановая выручка определяется путём суммирования плановых выручек каждого тура. Данная цифра выбрана как показательная в связи с тем, что, тур полностью окупается и приносит минимальную прибыль при условии участия в нем 35 человек. К2 – отношение удовлетворённых клиентов к общему числу клиентов. Клиентом туристической фирмы считается человек, который приобрел путевку. Количество удовлетворённых клиентов определяется исходя из результатов анкетирования, которое проводится по окончании каждого тура. К3 – количество часов переработки в офисе туристической фирмы. Норма выработки по часам – 40 часов в неделю. К4 – количество новых корпоративных клиентов. Для каждого показателя определяем диапазон значений (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Диапазоны значений KPI – прироста объёма продаж туристических услуг направления

Примечание – Источник: собственная разработка

Таблица 3.6 – Диапазоны значений KPI – процента удовлетворённости клиентов

Таблица 3.7 – Диапазоны значений KPI – количества часов переработки в офисе

Таблица 3.8 – Диапазоны значений KPI – количества новых корпоративных клиентов

Рассчитаем максимальное значение месячной премии руководителя направления в соответствии с приведенными таблицами:

МП = 300$*0,4* (1,9*0,4 + 1,9*0,3 + 1,9*0,15 + 3*0,15) = 247,8

Из примера мы видим, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. Например, целевым значением прироста объёма продаж туристических услуг направления можно объявить объём сверх плановой выручки 2500-5000 у.е. Целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Стимулом в выдвинутой нами системе мотивации выступает денежная составляющая. Взяв во внимание некогда успешно применяемую на предприятии «Золотой глобус» систему бонусов, а также результаты проведённых исследований можем предложить использовать руководителем предприятия наряду с ежемесячными ежеквартальные премии за достижение KPI, при этом ежемесячную премию выплачивать деньгами, а ежеквартальную – посредствам применяемой ранее системы бонусов, т.е. компенсации за определённые услуги, которые способствовали бы удовлетворению выявленных потребностей сотрудников.

Таким образом, исходя из введенных критериев материального стимулирования, каждый работник будет четко понимать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Теперь он будет знать, почему его заработок увеличился или снизился и что ему необходимо сделать, чтобы повысить свою заработную плату.

Механизм нематериального стимулирования следует использовать в отношении всех категорий сотрудников. Обычно, в первую очередь механизм стимулирования используется в отношении производственного и коммерческого персонала организации, которые приносят доход. Следует также применять стимулирование в отношении других сотрудников организации.

Таким образом, внедрение предложенных систем материального и нематериального стимулирования развития трудового потенциала должно будет способствовать решению тактических задач ЧП «Золотой глобус», основываясь на ее стратегии.