Файл: Процессы принятия решений в организации (Особенности принятия управленческих решений в организации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 181
Скачиваний: 1
Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления. Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. В управлении персоналом происходит изменение в сторону детальной специализации функции сотрудников, начинает формироваться усложненная организационная структура, определяются подходы к найму, отбору, оценке труда сотрудников [, c. 281].
Этап 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля – менеджеры высшего звена осознают потерю контроля над компанией в целом.
В управлении персоналом определяются и детализируются основные направления системы: поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение персонала [, c. 169].
Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов). Появляется бюрократизация системы управления персоналом, формируются или детализируются различные Положения, должностные инструкции. Системы адаптации и мотивации персонала усложняются. Обучение персонала становится поэтапным [, c. 144].
Этап 5: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца – этапа творческого развития) [, c. 187].
Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда [, c. 120].
В отличие от промышленных предприятий организация сфера обслуживания может пройти все пять этапов менее чем за год, что определяет необходимость мобильности, оперативности в принятии управленческих решений.
Итак, особенности принятия управленческих решений в организации заключаются в том, что принятие управленческих решений – это сложный многоэтапный процесс, основанный на результатах анализа деятельности организации, предполагающий оценку вариантов развития организации и их оптимизацию. Принимаемые управленческие решения должны быть всегда обоснованы, оценены и распланированы.
ГЛАВА 2. Анализ процедуры принятия управленческих решений в области управления персоналом ИП. Фирсова А.А.
2.1. Краткая характеристика ИП. Фирсова А.А.
ИП. Фирсова А.А., г. Москва – малое предприятие сферы услуг красоты для населения.
Сферы деятельности ИП. Фирсова А.А.:
– парикмахерские и салоны красоты;
– фармацевтические, медицинские, парфюмерные, косметические и специализированные изделия (торговля через агентов);
– фармацевтические, медицинские, косметические и парфюмерные товары (розничная торговля).
Основным видом деятельности компании является оказание парикмахерских услуг населению: парикмахерские услуги, маникюр, педикюр, услуги косметолога, массажиста и дополнительные услуги парфюмерно-косметического направления (ОКВЭД 93.02).
Дополнительным видом деятельности ИП. Фирсова А.А. является:
– сдача в наем собственного нежилого имущества (ОКВЭД 70.20.2).
Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность компании, можно определить следующее:
– износ имеющегося оборудования предприятия;
– отсутствие современного инструмента для мастеров;
– отсутствие современного оборудования;
– нехватка оборотных средств;
– увеличение тарифов на тепловую и электрическую энергию;
– увеличение цен на парфюмерные материалы.
Деятельность салона красоты регулируется на основе: ГК РФ [, ], Закона РФ «О защите прав потребителей», Закона РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан», «Правил бытового обслуживания населения в РФ», «Санитарно-эпидемиологических правил и нормативов» и других.
Управление персоналом основано на ТК РФ [].
В качестве миссии ИП. Фирсова А.А. называет: используя арсенал передовых достижений науки, техники, медицины, косметологии и эстетики, уникальные профессиональные возможности и человеческие качества специалистов, через совершенствование тела и облика дать возможность гостям обрести гармонию внутреннего и внешнего – души и тела с окружающим миром.
Цель салона красоты – помочь клиенту раскрыть свои таланты в любой сфере жизни с помощью улучшения и поддержания красоты и здоровья.
Все косметические процедуры и парикмахерские услуги проводятся на профессиональных линиях косметики (Wella Profissional, Davines, Gehwol, Abalic, CNI, Janssen, Abalico и т.д.).
В управлении салоном красоты используется автоматизированная система «Салон Менеджер».
Клиентами предприятия являются обеспеченные или среднего достатка люди, проживающие рядом с салоном красоты.
Основными конкурентами ИП. Фирсова А.А. являются ООО «Музеум-Дизайн / Восток», ООО «Инком», ООО «Найт лэнд», ООО «Европа» и ООО «Ваш Стиль Н».
Основная экономическая цель малого предприятия – обеспечить устойчивые показатели прибыли.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура салона красоты.
Помимо основной деятельности (деятельности салонов красоты) в структуре компании выделен учебный отдел, задачей которого стало обучение парикмахеров, визажистов, специалистов по ногтевому сервису и макияжу.
Рис. 2.1. Организационная структура ИП. Фирсова А.А.
Деятельностью салона красоты сети на месте руководит Администратор. Численность персонала салона к концу 2019 года составляла 48 человек.
2.2. Проблемы эффективного функционирования ИП. Фирсова А.А.
Главным структурным подразделением, реализующим кадровую политику ИП. Фирсова А.А., является отдел кадров.
Отдел кадров принимает участие во всех мероприятиях системы управления персоналом, кроме решения финансовых вопросов. Специалисты отдела кадров являются исполнителями по направлениям: решение вопросов адаптации персонала, проблем мотивации, оценка затрат системы управления персоналом, анализ эффективности влияния системы управления персоналом на отдельного сотрудника, оценка системы, совершенствование программы управления, внесение предложений и рекомендаций.
Руководство кадровыми вопросами деятельности предприятия возложено на Заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам, который осуществляет руководство отделом кадров и некоторыми другими отделами. В процессе управления персоналом принимает участие также экономический отдел, на который возложены обязанности по решению финансовых вопросов системы управления персоналом.
В компании традиционно сложилось так, что дополнительные функции управления персоналом закреплены за руководителями подразделений – управление карьерным ростом, нематериальная мотивация персонала, адаптация молодых и принятых на работу сотрудников и др.
Общая схема элементов системы управления персоналом ИП. Фирсова А.А. представлена на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Элементы системы управления персоналом ИП. Фирсова А.А.
На стадии упадка система управления персоналом салона еще не успела претерпеть значительных изменений.
В компании с ежегодной периодичностью проводится тестирование профессиональных навыков 25% сотрудников, занимающих ответственные должности (парикмахеров, визажистов, косметологов, мастеров ногтевого сервиса), и анализируется профессиональное соответствие требованиям должности.
Менеджер по подбору персонала выполняет функции отбора и оценки кандидатов на вакантные должности салона красоты.
Схематично процедура отбора персонала, применяемая в ИП. Фирсова А.А., представлена на рисунке 2.3.
Рис. 2.3. Схема процедуры отбора персонала, применяемая в ИП. Фирсова А.А.
Приоритетное право на замещение вакантных руководящих должностей всегда было у действующих сотрудников салона красоты. То есть при наличии вакантной должности и желания сотрудника парикмахер мог перевестись на должность косметолога или визажиста.
Отбор на должность администратора салона красоты проходит по таким критериям, как:
– планомерно продвигается по карьерной лестнице, динамику карьеры показывают резюме и рекомендации;
– уверен в своих умениях и навыках; знает, что необходимо для достижения поставленной цели, четко представляя, чему еще стоит научиться, говорит просто о сложном (например, о своей работе и обязанностях);
– приветствует конкуренцию, стремится побеждать, достигать поставленной цели;
– придерживается сути, говорит лишь то, что следует, взвешивая каждое слово;
– обладает стратегией развития и построения карьеры;
– умеет четко донести собственную точку зрения и привлечь сторонников на свою сторону;
– вдохновляет команду, с ним хотят работать;
– не выбирает удобное и общепринятое решение проблемы;
– является хорошим стратегом, внимательно выслушивает коллег, клиентов и конкурентов и принимает взвешенное решение, за которое готов нести полную ответственность;
– напорист, полон энтузиазма, не может усидеть на одном месте, ожидая, когда ему позволят действовать.
Помимо вышеперечисленного, в компании проводится тестирование профессиональных навыков сотрудников и анализируется профессиональное соответствие требованиям вакантной должности.
Увольнение сотрудников проходит в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Порядок увольнения в ИП. Фирсова А.А.
На данный момент салон красоты практикует две формы увольнения: по собственному желанию и при нарушении сотрудником трудового договора.
Статистическая отчетность кадровой политики формируется ежегодно (рисунок 2.5).
При формировании статистической отчетности возникают проблемы субъективности данных по удовлетворенности труда персоналом, так как проводится краткий опрос только 10 сотрудников. Предлагаемые рекомендации зачастую нереализуемы, так как оценка результативности мероприятий не проводится. Соответственно, возникают избыточные расходы кадровой политики, вызванные реализацией неоцененных мероприятий, что является неприемлемым для текущего состояния салона красоты.
Рис. 2.5. Алгоритм формирования статистической отчетности системы управления персоналом ИП. Фирсова А.А.
Планирование карьеры сотрудников не осуществляется. Карьерный рост возможен спонтанно при наличии вакантной должности – мотивация возможностью карьерного роста у сотрудников отсутствует.
Основной причиной ухода сотрудников из ИП. Фирсова А.А. в современных условиях является недостаточная заработная плата. Второй причиной является недостаточность перспектив карьерного роста и самореализации для молодых сотрудников.