Файл: АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНЫХ ТИПОВ (Теоретические основы адаптации персонала в организации).pdf

Любая компания заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник не уволился в первые месяцы работы, так как на процесс его подбора уже были затрачены значительные силы и средства. Кроме того, высокий уровень текучести среди новичков может привести к утечке коммерческой информации, а также негативно сказаться на репутации компании на рынке труда. Поэтому, система адаптации персонала должна содержать совокупность приемов, способов, методов, последовательно применяемых с целью взаимного приспособления работника и организации в процессе включения работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду, необходимых для эффективной адаптации.

Важной задачей системы адаптации является разработка универсального инструмента оценки эффективности технологии адаптации персонала. Рассмотрим содержание метода исследования адаптации с использованием аудита системы адаптации персонала, так как именно данный метод позволяет провести комплексную оценку эффективности существующей в организации системы адаптации.

Алгоритм метода аудита системы адаптации персонала состоит из следующих этапов:

1. Выделение критерии оценки эффективности адаптации персонала.

2. Проведение экспертного опроса, который позволяет определить весовые коэффициенты для каждого из выделенных критериев.

3. Перевод полученных весовых коэффициентов в баллы.

4. Определяются и прописываются уровни проявления критериев.

5. Распределение полученных баллов по шкале критериев и определение эффективности адаптации.

Тестирование новых сотрудников является довольно распространенным в кадровом менеджменте отечественных компаний. Однако не во всех компаниях и предприятиях он применяется. Основной целью компаний, применяющих данный инструмент является выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей. Компании, использующие тестирование работников, имеют более широкое представление о своих сотрудниках: уровне образования, личностных качествах и многое другое, что позволяет более эффективно и в короткие сроки строить процесс адаптации сотрудников. Компании, которые профессионально внедряют процесс адаптации сотрудников доводят информацию до новичков более доступными средствами, позволяющими новичку более подробно ознакомится с деятельностью фирмы, например такими как издание «Книги сотрудника» (корпоративной брошюры), которая выдается «новичку» в виде особого карманного справочника, содержащего всю нужную информацию о компании, ее правилах.

Как правило, такие компании ведут адаптационный лист, т.е. дневник нового сотрудника, план стажировки, который включает в себя:

- задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником);

- мероприятия по адаптации;

- перечень заданий к исполнению;

- результат выполнения.

Ведение адаптационного листа позволяет контролировать процесс адаптации не только работодателем, но самим сотрудником. Вводная инструкция о правилах компании – существует в практике практически всех отечественных предприятий разных отраслей. По другому, данная инструкция формулируется как «Правила трудового внутреннего распорядка». Такие инструкции и правила используются достаточно давно, и данный этап проходят все вновь принятые на работу сотрудники. Различие применения инструкции о правилах компании заключается в том, в каком виде та или иная компания доводит информацию о внутреннем распорядке до новичка. Индивидуальная программа обучения, стажировки. Welcome!-тренинг – данный вид тренинга пришел в Россию из-за рубежа и все более широко применяется в стабильно развивающихся отечественных компаниях в кадровом менеджменте. Применение Welcome!- тренинга по оценкам руководителей кадровых служб компаний, является одним из лучших способов адаптации персонала в рекордно короткие сроки. Позволяет новым сотрудникам быстро освоиться и стать «своими» в коллективе. Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала: - знакомство с сотрудниками; - обзорную экскурсию; - просмотр учебных видеоматериалов; - различных презентаций и т.д. По сути, никакой реальной отработки навыков во время тренинга не происходит, поскольку основная его задача — пробудить в новоприбывшем веру в компанию, ее идеи и, разумеется, в продукт как таковой. В самом общем виде на первых порах новому сотруднику должны предоставить основные сведения о компании (история, партнеры, клиенты, достижения и так далее).

Дальнейшими пунктами обязательной программы становятся данные о продукции, сведения о корпоративной культуре, об условиях работы, возможностях профессионального роста и т.д. Наставничество является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет. Система наставничества приобрела широкое распространение в советское время, она очень популярна в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. Американский бизнес-консультант Дэвид Майстер, признанный лучшим мировым специалистом в области управления компаниями, писал «Наставничество - это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».^[15]

Опыт зарубежных и отечественных компаний показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

- наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена);

- сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии;

- компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников;

- служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника. Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Процесс управления эффективностью деятельности включает в себя две составляющие: годовое планирование и оценку деятельности наставника и наставляемого. Одним из методов адаптации персонала является коучинг. Коучинг – данное направление начало развиваться, начиная с середины 90-х годов 20 века как самостоятельная дисциплина. До этого момента, больше всего известности коучинг получил в США и Великобритании – странах, где зародился коучинг – способствовало именно развитие экономики в период с 1975 по 1995 года. Различные профессиональные ассоциации, такие как Международная федерация коучей (InternationalCoachFedreation), внесли свой вклад в создание стандартов обучения по данному направлению. Начиная с середины 90-х лет 20-го века коучинг начал развиваться как самостоятельная дисциплина. В настоящее время это уже многомиллиардовая индустрия (каждый год в этой сфере появляется более 2000 новых книг и проводятся многочисленные семинары). Наиболее известными авторами, пишущими о коучинге, являются Энтони Роббинс (AnthonyRobbins), Зиг Зиглар (ZigZiglar), Том Питерс (TomPeterss), Брайан Трейси (BryanTracy) и др. Каждый из них внес свойвклад в развитие коучинга. В России коучинг появился уже в 1991 году, благодаря Международному колледжу Эриксона (EricksonCollegeInternational) (Канада), созданному Мэрилин Аткинсон (MarilynAtkinson). Особенно быстро он начал развиваться после первой конференции коучинга прошедшей в Москве и Санкт-Петербурге в 2002 году.

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала, применяемый отечественными компаниями. На первых этапах развития коучинга в России данный метод применяли филиалы крупных зарубежных компаний. Постепенно и отечественные предприятия стали использовать опыт коучинга. Использование коучинга дает возможность максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает высокие результаты.^[16] Разработка и реализация четкой программы адаптации персонала в организации предоставляет новым сотрудникам массу возможностей: - в короткий срок получить всю нужную информацию; - оценить перспективы карьерного роста; - быстро включиться в трудовой процесс; - органично влиться в коллектив и стать членом единой команды; - пройти результативное обучение; - в полной мере реализовать свои способности и таланты.^[17] В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

Коучинг - сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, основываясь на уже имеющемся опыте практического применения отечественными компаниями - явление чрезвычайно перспективное. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших методов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они очень хорошо могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше. Использование эффективной программы адаптации сотрудников значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.

Стандартное содержание программы адаптации персонала содержит следующие направления.

1. Цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы.

2. Классификация сотрудников по группам и особенности программы адаптации для каждой категории.

3. Перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью или дополнительной информацией.

4. Перечисление информационных материалов для новых работников (корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с указанием должности и контактов и т.д.).

5. Список и краткое содержание учебных мероприятий (стажировка, тренинги, семинары, консультации и т.д.).

6. Наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей.

7. Критерии успешности прохождения испытательного срока.

8. Форма контроля деятельности новых сотрудников (например, ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной работы).

Эффективность адаптации персонала ощутимо возрастает, когда в компании практикуется индивидуальный подход к каждому новому сотруднику. Если учитывать особенности профессиональных и личностных качеств, способностей, потребностей и амбиций конкретного человека, можно в полной мере раскрыть его потенциал и использовать на благо организации. Грамотное управление адаптацией персонала сокращает сроки приспособления, привыкания новых сотрудников в 5-6 раз. А использование эффективной системы работы с «новичками», ко всему прочему, позволяет в короткие сроки раскрыть потребности и способности каждого начинающего профессионала. Таким образом, можно отметить, что адаптации является важной категорией в развитии системы управления современной организации. Адаптация не должна ограничиваться только практическим овладением специальностью, и, в первую очередь, должна заключаться в приспособлении нового сотрудника к внутренней среде организации, использовании специальных инструментов, направленных на эффективное развитие адаптации сотрудника, конечной целью которой является удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА