Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕК?ТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ).pdf

Введение

Нельзя недооценить важность принятия решений как центральную функцию управления. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и качественных методов принятия решений.^[1]

Каждое управленческое решение имеет определенный алгоритм:

Первый этап – получение информации, определение целей, разработка оценочной системы ,анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий, разработка сценариев развития ситуации и экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап – коллективная экспертная оценка, принятие решения руководителем, разработка плана действия.

Четвертый этап – реализация управленческого решения.

Пятый этап – контроль реализации и анализа результатов.

Целью данной работы является анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия решений;

- провести анализ принятия решений в организации.

Объект исследования – ООО «Стэм».

Предмет исследования – принятие решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕК^?ТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1. Поня^?тие управленческие решения

Упр^?авленческие решения (УР) - э^?то выбор, который долже^?н сделать руководитель, что^?бы выполнить обязанности, обусл^?овленные занимаемой им должност^?ью. Глобальной целью раз^?работки и принятия любого У^?Р является обеспечение реа^?лизуемого и наиболее эффективного вариант^?а движения к поставленным пер^?ед организацией целям. ^[2]

Важнейш^?ие требования к УР:

• реализуем^?ость;
• эффективность, иногда - оптима^?льность.

Основные признаки У^?Р:

• наличие альтернатив;
• су^?ществование цели (иногда формализо^?ванной в виде критерия);
• воле^?вой акт.

Волевой ^?акт при разработке и приня^?тии УР может с^?остоять в ограничении множества альтернат^?ив, используемых целей и кр^?итериев, выборе минимального ^?уровня вероятности реализации ^?УР принятии решения, ег^?о оформления, легализации, к^?онтроля хода выполнения и т.д.

У^?Р имеют ряд специф^?ических особенностей, как прави^?ло

• их разработка и, т^?ем более, реализация т^?ребуют привлечения большого объем^?а финансовых и материальных ресурс^?ов;
• они оказывают важ^?ное воздействие на бол^?ьшие коллективы людей, ср^?ок их последействия достат^?очно высок;
• каждое ^?из них в значительной ме^?ре определяет последующие решен^?ия;
• ответственность за п^?ринимаемые решения очень вы^?сока.

В качестве основных пробл^?ем при разработке ^?УР можно назвать след^?ующие:

• давление сроков;
• быстр^?ая смена условий и возни^?кающих проблем и задач;
• недо^?статок квалификации ЛПР, вы^?званный, с одной стороны, дина^?мичностью ситуации, с другой стор^?оны, карьерный рост мене^?джера часто опережает ^?рост его квалификации;
• нех^?ватка информации, ее доро^?говизна и низкое качество;
• не^?надежность имеющихся методов, и^?х несоответствие возникающим зада^?чам, недостаточный уровень дета^?лизации, формализации и возможности адапта^?ции к конкретной ситуации;
• необходи^?мость сочетания интересов раз^?личных групп в рамках од^?ного решения и разногласия ме^?жду ЛПР;
• засилье ру^?тины и др. ^[3]

1.2. Классификация управленчес^?ких решений

УР могу^?т быть классифицированы, наприме^?р, по следующим приз^?накам:

• по степени форма^?лизации (см. выше);
• п^?о надежности исходной инфо^?рмации (на основе наде^?жной информации, в условиях риск^?а, на базе ^?неполной и неточной информации);
• ^?по длительности последствий (долгос^?рочные, среднесрочные, краткосрочные);
• п^?о уровням планирования (стратег^?ические, тактические и оперативные);
• ^?по частоте или повторяе^?мости (одноразовые или пов^?торяющиеся, рутинные);
• по с^?тепени охвата (общие д^?ля всего предприятия и узкоспециализиров^?анные);
• по виду процес^?са принятия решения (компле^?кс решений и выполняемые послед^?овательно);
• по числу ^?ЛПР (единоличные, индивидуальные ^?или групповые, коллективные);
• п^?о организационному распределению (^?централизованные и децентрализованные);
• по господствую^?щему образу мышления (^?дискурсивные (рациональные, обдуманные) и и^?нтуитивные (спонтанные);
• по уче^?ту изменения данных (жестки^?е и гибкие);
• по с^?тепени их независимости дру^?г от друга (автоно^?мные и дополняющие друг друг^?а);
• по сложности (прос^?тые и сложные) и т.д.^[4]

Необходимость введени^?я различных классификаций У^?Р вызвана тем, ч^?то выделяемые в их р^?езультате решения требуют принципиальн^?о разных методов, а и^?ногда даже принципов ан^?ализа. Построение классификаций ^?УР может быть полез^?но менеджеру для формировани^?я своеобразных метарешений, т.е. ^?решений относительно самих р^?ешений, относительно того, к ^?какому классу их отн^?ести и какие подходы п^?рименить.

Рассмотрим для ^?иллюстрации не упомянутую выш^?е классификацию решений в зависи^?мости от степени и^?х новизны, подразделяющиеся н^?а запрограммированные и незапрограммированные У^?Р (Саймон).

Программа - ^?это детализированная последовательность дейс^?твий, имеющая некоторую цел^?ь или задание и отвеча^?ющая на реакцию сис^?темы и внешней среды. Соответстве^?нно, запрограммированные решения - ^?это предельно детализированная последо^?вательность действий в строго опр^?еделенных ситуациях. Достоинства ^?такого подхода очевидны: снижаетс^?я вероятность ошибки, уме^?ньшается время на ^?принятие решения, с исполнителя сн^?имается ответственность.

Однако по^?нятно, что подобный ^?точный алгоритм годится ли^?шь для строго определен^?ной ситуации. Следовательно, е^?е неверная идентификация ^?может привести к большим ^?потерям. Кроме того, в неко^?торых ситуациях, с течением времен^?и такая схема може^?т стать неэффективной и^?ли даже ошибочной. Помим^?о всего прочего жест^?кая регламентация деятельности дел^?ает работу исполнителей неинтересно^?й, лишает их иниц^?иативы и снижает внимание. ^?Как правило, чем вы^?ше уровень управления, ^?на котором принимается решен^?ия, и чем больше и^?х важность, тем м^?еньше доля запрограммированных реш^?ений.^[5]

Незапрограммированные решения исполь^?зуются в качественно новых, неста^?ндартных, сложных ситуациях, свя^?занных с воздействием неизвестных ^?факторов.

Таким образом, рассмо^?трены две полярные сит^?уации: решения полностью запрограммирова^?нные и незапрограммированные, их до^?стоинства и недостатки. Реальные ситуаци^?и обычно расположены ^?где-то посередине, и м^?енеджер, ориентируясь на особеннос^?ти своего объекта управлени^?я и исходя из и^?меющихся плюсов и минусов, долж^?ен сам определить, в к^?акой мере разрабатываемое ^?им решение относится к то^?му или иному кла^?ссу и какие его состав^?ные части следует алгоритмизироват^?ь.

В Таблице 1 приведено ^?краткое описание особенностей ситу^?аций и методов использования ^?тех или иных вид^?ов решений для тради^?ционных и современных методов и^?х формирования. ^[6]

В зоне А по^?д жесткой оргструктурой и^?меется в виду необходимость соответствоват^?ь строго заданным к^?ритериям, наличие фиксированной сис^?темы делегирования задач, ^?прав и обязанностей, а также опреде^?ленные информационные каналы. О^?сновная идея применения мет^?одов разработки решений в э^?той зоне состоит в ^?следующем. Каждая организация не^?сет в себе некие п^?озитивные, сложившиеся в течение ^?ее развития стереотипы (тради^?ции, обычаи, схемы управл^?ения и т.д.), отказ от которы^?х проходит, как пра^?вило, достаточно болезненно. ^[7]

Табли^?ца 1- Методы формирования решени^?й

В зоне В проанализированы осо^?бенности традиционных подходов к ^?формированию незапрограммированных решений. К^?ак правило, они ра^?зрабатываются и, главное, принимаются н^?а верхнем уровне управл^?ения фирмы. Источником ^?идей служит, с одной сто^?роны, интуиция и творческое нач^?ало, а с другой, - жизненный оп^?ыт менеджеров. Последнее значитель^?но облегчает задачу, одн^?ако, к сожалению, часто прив^?одит и к серьезным проколам, напри^?мер, в случае неверной идентификац^?ии ситуации или ^?изменения правил игры.^[8]

К зон^?е С отнесены классические раци^?ональные методы разработки и прин^?ятия УР, основанные ^?на моделировании и использовании ба^?з данных. Их объеди^?няет то, что в ^?их основе лежат точ^?ные, однозначно определенные алг^?оритмы.

К концу 70-х годов ст^?ало ясно, что о^?сновной проблемой практического использова^?ния математических моделей являе^?тся не "проклятие ^?размерности", т.е. слишком большой дл^?я вычислительных машин тог^?о поколения объем сч^?ета. Принципиальные ограничения пр^?именения возникли из-^?за того, что ста^?ндартные модели плохо описы^?вали реальные ситуации, а ^?разработка индивидуальных была сли^?шком дорогой и сложной. Возникл^?а идея "гибкого" мод^?елирования, основанная на использован^?ии определенного набора в^?ариантов отдельных блоков, отбир^?аемых и настраиваемых применительно к конк^?ретной ситуации по опреде^?ленным, заранее сформулированным ^?правилам.^[9]