Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Сущность и классификация управленческого решения).pdf

Осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью^[45].

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, о том, что процесс принятия управленческого решения, это творческая работа руководителя, которая подкрепляется хорошим логическим решением, для вывода положительного конечного результата.

Глава 2 Основные процессы принятия управленческих решений

2.1 Эффективность решения. Принципы принятия решения

Эффективность любой управленческой деятельности зависит от умения принимать верные и своевременные решения. Принятие решения проводятся на всех этапах управленческой деятельности и как бы пронизывает все ее функции, начиная с постановки целей и задач и заканчивая контролем. Результаты труда коллектива в значительной степени зависят от степени обоснованности управленческих решений.

Особое значение имеет проблема качества принимаемого решения. При всем многообразии трактовок «качества» можно сказать, что качество управленческих решений отражает не только потенциал организации, но и допустимые ею результаты, а также саму деятельность по их достижению^[46].

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми.

Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям:

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер^[47].

В управленческом плане под качеством управления понимается характеристика соответствия поведения системы управления конкретной ситуации, степень выживаемости организации в быстро меняющихся внутренней и внешней среде^[48].

На данный период времени в современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требуют высокой степени принятия их людьми.

Спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, лежащие в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенными являются принципы единоличия, единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса^[49].

Для обеспечения влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями. Полномочия — это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации^[50].
Полномочия передаются для того, чтобы получивший их исполнитель имел возможность и условия, для выполнения своей части общей работы. Однако, учитывая, что, организация — это сложная система, ее цель будет достигнута, если все звенья будут эффективно выполнять свою работу. Поэтому широкое распространение в управлении принцип единоначалия^[51].

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое "К"). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии "коалиции" или противоборствующих групп, для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма . Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых — это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений^[52].

Самым эффективным является принцип консенсуса. Консенсус – это не столько согласие, сколько единодушие и даже «единое чувствование». Определение консенсуса как «едино чувствования» позволяет понять такую его особенность как необязательность формального согласия, которая наиболее полно проявляется в международно-правовом аспекте^[53]. Его появление связано с углублением процессов демократизации управления, с усилием конкуренции и возрастанием непредсказуемой внешней среды. Усложнившиеся условия менеджмента требуют бережного отношения к каждой высказанной сотрудником организации идее.

Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: "мозговая атака", "синектика", "интервью", "групповая работа" и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод "ринги". Рассмотрим подробнее данный метод.

Метод "ринги" трактуется как "получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания". Процедура "ринги" состоит из ряда этапов:

Первый этап — руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: "Начать выпуск принципиально нового двигателя".

Второй этап — передача проблемы "вниз" — в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап — "нэмаваси", буквально "обрубание корней", т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности — это "сглаживание углов", т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап — проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап — доработка документа, который называется "рингисе", визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы^[54].

Принятие решения – это способность осуществлять анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор^[55].

Четыре упомянутых принципа принятия управленческих решений можно сгруппировать на два: принцип единоличного принятия решения руководителем и принцип группового принятия решения. Анализ деятельности ведущих фирм мира показывает: преобладает второй принцип. Акцент делается на включение всего персонала организации в выработку тех или иных решений.

Преимущества групповых методов решения проблем организации очевидны. Групповая работа позволяет:- привлечь новые источники знаний и опыта;- участвовать в осуждении проблемы всем, кто считает себя в ней компетентным;- выбрать согласите по спорным вопросам; - увеличить число приверженцев принимаемого решения за счет предоставления им возможности влиять на него; - сбалансировать интересы отдельных лиц и преодолеть их сопротивление необходимыми переменам; - дать людям возможность посредством участия выработке решений приобрести новые знания, навыки, перспективы, контакты^[56].

Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. 

Эффективное принятие решений - одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисциплина - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработки управленческих решений.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство умеет принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

2.2 Этапы разработки рационального решения

Герчикова И.Н. отмечает, что "технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реализации решения^[57]".

Процесс подготовки решения, по мнению К.Киллена, состоит из пяти основных этапов: постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор лучшей альтернативы, внедрение решения в практику, проверка результата.

1.Постановка проблемы. Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

2.Второй этап состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях.

3.Составив перечень альтернатив, вы фактически располагаете в их числе решением проблемы. Однако вы еще не знаете, какую альтернативу или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

4.Внедрение решения в практику. Ка к бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. По совершите ошибки и не свидетельствующих о том, что происходит, когда планирование отсутствует.

5.Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат^[58].

Принятие решений – важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру. Как принимаются плохие решения? Причина чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор^[59].

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения^[60].

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.