Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Сущность и классификация управленческого решения).pdf

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы^[61].

Рациональным называется такое управленческое решение, разработка которого представляет собой процесс прохождения каждого этапа.

1. Диагностика проблемы (ситуации). Существует два способа диагностики проблемы.

Первый способ можно назвать «Не достигнута ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы. Второй способ можно назвать «Появилась потенциальная возможность». Менеджмент склонен иногда отказаться от появившейся возможности. (у компании появилаь возможность первой вывести на рынок новый товар, компания может это сделать, а может отказаться от риска, если вдруг товар не окупиться или не вызовит интерес у потребителя)^[62].

2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией. Релевантная информация — это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса.

Характерными ошибками на этой стадии являются:

• использование удобной информации вместо правдивой;

• предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным; (вводящая в заблуждение экономия);

• сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

• технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Пример ограничения — бюджет. Руководитель должен звать ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход^[63].

5. Оценка альтернатив — определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

• Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения.

• Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются "пустыми".

• Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом — на непосредственного руководителя.

• Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям^[64].

6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

7.Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба^[65].

Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических^[66].  

Разработка и принятие управленческих решений представляют собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему^[67].

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы^[68].

2.3 Методы моделирования и оптимизации решений

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок^[69].

1. Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура, состоящая из отдельных этапов:

• постановка задачи;

• определения критерия эффективности анализируемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объекта (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решения;

• корректировка и обновление модели.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования^[70].

2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность прогнозирования действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями^[71].

3. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание банковского кассира.

4. Модели управления запасами.  Теория управления запасами объединяет в себе различные методы анализа задачи одного класса проблем которые в целом можно сформулировать следующим образом какие запасы некоторого продукта необходимо иметь при неопределенном спросе на этот продукт В задачах такого рода необходимо найти рациональное количество запаса, учитывая то, что потери возникают как из-за неудовлетворительного спроса, так и из-за того, что продукт лежит на складе. Часто считают, что спрос является случайной величиной с заданным распределением. Тогда модель системы хранения запаса можно сформулировать в виде модели со случайным фактором. Реже предполагают, что спрос является неопределенным фактором, т. е. заданы лишь его границы^[72]. 

5. Модели линейного программирования в этом случае имеется возможность увеличить предприятия не только в результате более рационального смешения отдельных компонентов при приготовлении товарных нефтепродуктов, но и в результате снижения себестоимости целевой продукции при выборе оптимальных вариантов работы технологических установок^[73].  

6. Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения^[74].

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации^[75].

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений^[76].

Модели принятия решений в организации. В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений. Уровень принятия решения Организационный, Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида), Рациональная модель (организационная максимизация), Политическая модель (Индивидуальная максимизация), Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации). Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений^[77].

Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса^[78]. 

Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам:

• практическая применимость;

• экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации;

• обеспечение достаточной точности решения проблемы;

• достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.