Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические понятия, элементы и направления управления человеческими ресурсами).pdf

2.4. Проблемы в управлении человеческими ресурсами предприятия

В процессе исследования нами выявлен ряд проблем в управлении человеческими ресурсами предприятия.

Во-первых, кадровая служба, в лице юриста, работающего на полставки инспектора отдела кадров, не способна антикризисную кадровую программу, не способна проводить мониторинг ситуации и координировать управление кадрами в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Эффективность использования личного рабочего времени юриста сведена в диаграмму, которая отражает его оперативную работу по вопросам юридической службы, кадровой работы, поездкам на заседания в судах и его потери рабочего времени как руководителя отдела, приведена в диаграмме (рис. 5).

50 %

40

42 %

30

22 %

20

18,5 %

7,5 %

10 %

10

0

Оперативная Разговоры Работа Поездки Потери

работа по по телефону по юридическим в суды и другие рабочего времени

кадрам организации

Рисунок 5 - Использование рабочего времени

юриста ООО «Алтон»

Анализ баланса рабочего времени юриста показывает, что 42 % рабочего времени он использует на оперативную работу по юридическим вопросам и только 22 % на оперативную работу по кадрам. Большое количество времени юрист затрачивает на подготовительные и заключительные операции, рассмотрение поступившей информации, печатанье документов, когда их можно отдать секретарю, разговоры. Большие потери рабочего времени затрачиваются на организационно – технические операции: ожидание водителя, пустые разговоры с секретарем и сотрудниками, выполнение функций других сотрудников, изучение почты, отвлечение на другие организационно- технические операции, не входящие в его обязанности. В результате фактические затраты на эти операции составили 8,5 % при нормативе 5%. Относительно высоки потери по низкой дисциплине труда. В среднем по трем наблюдениям они составили по 40 мин., или 8,3 % от общего баланса рабочего времени.

Таким образом, из анализа его баланса рабочего времени можно сделать вывод, что коэффициент эффективности его труда в качестве работника по управлению персоналом составляет всего 0,22, или 22 %, коэффициент эффективности его труда в качестве юриста – 0,42, или 42 %.

Остальные 36 % времени уходят на разговоры по телефону – 18,5 %, поездки в различные организации по юридическим вопросам и заседания в народных и арбитражных судах – 7,5 %, с а коэффициент потерь рабочего времени по личной вине оставляют 10 %. Все это отрицательно сказывается на кадровой политике предприятия. Практически юрист занимается только оформлением найма работников и их увольнением, причем не на высоком профессиональном уровне, так как у него постоянно большой объем работ в качестве юриста.

Вторым важным недостатком в стратегическом управлении персоналом ООО «Алтон» является неэффективная мотивация и стимулирование труда. В ООО «Алтон» в настоящее время основными проблемами в механизме мотивации и стимулирования персонала являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на стратегические цели предприятия, изменения в эффективности и качестве труда отдельных категорий работников, особенно тех которые обеспечивают выпуск продукции;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки трудовых, индивидуальных показателей работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к мотивации их труда, размеру их оплаты труда и к существующей системе оплаты.

На рисунке 6 представлена структура персонала по признаку мотивации.

100 %

90

80

70 65% опршенных

60

50

40

30

20 15 % опрошенных 12% опрошенных 8 % опрошенных

10

0 Признаки

Материальное поощрение Моральное поощрение Самомотивация Принуждение мотивации

Рисунок 6 - Социальная структура в ООО «Алтон» по признаку мотивации

Как видно из рисунка 6, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (65%), в моральном поощрении нуждаются 15%, самооценкой удовлетворено 12%. Под принуждением работают 8 % работников предприятия ООО «Алтон». Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Большинство проблем неудовлетворительной мотивации работников вполне преодолимы. Недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий.

Проведенное во второй главе работы исследование, позволяет сделать следующие выводы.

Исследуемое предприятие ООО «Алтон» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Это небольшая организация с органической структурой управления. Здесь централизованная собственность на средства производства, которая стремиться к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами. Тип ролевой культуры управления характеризуется строгими функциональными и специализированными отделами, которые координируются узкими специалистами, руководителями отделов.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей рынка в стеклопакетах, дверных блоков и другой строительной продукцию. Предприятие реализует стратегию устойчивого роста и дальнейшее развитие рынка, которая относится к стратегиям концентрированного роста. Эта стратегия как показали исследования, применима, поскольку предприятие имеет компетентный персонал, имеет хорошую репутацию у покупателей, ежегодно обеспечивает рост выпуска и реализации продукции.

Анализ человеческих ресурсов предприятия выявил:

• на конец 2018 г. на предприятии работает 29 чел.; текучесть кадров высока и составляет 13,8 %. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает ППР – 62,07 %;
• основная численность работников предприятия находится в возрасте от 25 до 45 лет (86,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации;
• большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование; образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.

В процессе исследования нами выявлены две главные проблемы в управлении человеческими ресурсами предприятия: 1) кадровая служба, в лице юриста, работающего на полставки инспектора отдела кадров, не способна антикризисную кадровую программу, не способна проводить мониторинг ситуации и координировать управление кадрами в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды; 2) неэффективная мотивация и стимулирования труда.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон»

3.1. Целевая комплексная программа по совершенствованию управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон»

Как показали исследования в своем стратегическом развитии ООО «Алтон» на этапе жизненного цикла - роста и зрелости реализует стратегию развития рынка. Главной стратегической задачей руководства в данной стратегии заключается в том, чтобы направлять и координировать работу персонала, не забывая, что эффективная работа возможна только при эффективной системе мотивации и стимулирования труда, а также нормах и ценностях, которые должны способствовать процессу реализации стратегии и не тормозить его развитие.

Для реализации кадровой стратегии в управлении персоналом на предприятии имеются следующие возможности (потенциал), использование которых положительно отразится на управлении персоналом: выгодное местонахождение предприятия, возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; благоприятный имидж организации; приятные в общении, доброжелательные сотрудники.

Для этого предприятию необходимо в первую очередь провести преобразования в системе управления персоналом, так как без грамотного управления кадрами невозможно реализовать ни одной альтернативной стратегии. Поэтому рекомендуется в кадровой стратегии предприятия в штатное расписание, ввести должность менеджера по персоналу.

Менеджер по управлению персоналом должен отвечать следующим требованиям: пройти по конкурсу на должность менеджера по персоналу; иметь высшее образование; опыт работы в этой области не менее одного года; обладать следующими психологическими характеристиками: общительность, умение быстро принимать решения, способность анализировать ситуацию, не конфликтность, лидерские качества.

В круг обязанностей менеджера по персоналу должны входить функции, представленные в приложении 1. Он должен имеет высшее образование и стаж работы в должности инспектора по кадрам три года; должен знать: законодательные и нормативные акты по управлению персоналом. Трудовое законодательство, уметь формировать структуру и штаты предприятия по его профилю и специализации, текущую и перспективную потребность в кадрах. Знать источники набора кадров, методы анализа кадров, положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний. Порядок ведения, хранения документации по кадрам и составления отчетности, правила и нормы охраны труда.

Менеджер по персоналу анализирует состояние трудовой дисциплины, и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины;

Реализация данных мер позволит уделить больше внимания проблемам повышения квалификации персонала, внедрению системы материального и морального вознаграждения работников с помощью: четкого планирования деловой карьеры сотрудников; доступности информации о возможности продвижения по службе для каждого работника.

Таким образом, мы получим возможность использовать сильные стороны и существующие возможности ООО «Алтон» для практической реализации кадровой стратегии в управлении персоналом и достижения стратегических целей.

Предлагаемая кадровая стратегия включает изменение существующей структуры ООО «Алтон» путем введения в штатное расписание должности – менеджера по персоналу (рис. 7).

По предлагаемой структуре управления менеджер по персоналу будет непосредственно заниматься кадровой работой. Система отбора и найма на работу рабочих и специалистов, которые необходимы для работы, должна носить узконаправленный характер. Последовательность системы действий подготовки резерва управленческих кадров, отбора и найма персонала представлена в Приложении 2.

Собрание трудового коллектива

I уровень

Генеральный директор

II уровень

III уровень

Гл. бухгалтер

Начальник отдела маркетинга и планово – экономической работы

Начальник цеха

Начальник отдела договоров и поставок

Начальник отдела транспорта и перевозок

Менеджер по персоналу

кассир

Ведущий экономист

1 чел

ППР

19 чел

Водитель, грузчик, уборщица

Юрист

1 чел

Рисунок 7. Измененная структура управления ООО «Алтон»

Для реализации предложенных рекомендаций потребуются следующие средства (см. таблицу 5).

Таблица 5

Смета затрат по привлечению на постоянную работу менеджера по персоналу в ООО «Алтон»