Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические понятия, элементы и направления управления человеческими ресурсами).pdf

Четвертые зарубежные и отечественные специалисты в области управления человеческими ресурсами: Монди, Р. Уэйн, М. Фут, А. Морита, Г. Форд, Е. Б. Мордовин, считают, что модель стратегического управления персоналом должна опираться на «Философию организации», которая возникла в Японии в крупных компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony, а затем получила широкое распространение в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald's. Она включает: цель и задачи организации, декларация прав работникам, требования к поведению сотрудников, к их деловым и нравственным качествам, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби)»^[16]. Но это возможно в будущем, при развитии демократических принципов в российской рыночной экономики и образовании крупных корпораций.

Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита^[17]:

1.Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портативный плейер, лазерная звукозапись).

2. Патернализм – воспитание у занятых на фирме чувства, что они – члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда).

3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные, исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Следовательно, модель стратегического управления человеческими ресурсами по приведенным выше системам зависит от размера организации, её структуры, стратегии развития, внешней и внутренней среды, философии организации и кадровой политики организации, которая может быть: пассивной, реактивной, превентивной, активной^[18].

Для того чтобы кадровая политика проводилась успешно и осознанно следует провести следующие этапы по её проектированию:

1. Этап нормирования, где определить цель работы с персоналом в соответствии с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапами развития организации. Провести анализ и спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом^[19].

2. Этап программирования, цель которого – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, с учетом сегодняшних условий и возможных изменений. Построить систему процедур и мероприятий по достижению этих целей, т.е. своего рода кадровую технологию, закрепленную в документах организации. Выбрать инструменты и способы воздействия на персонал, оказывающие влияние на разработку таких программ в достижении поставленных целей.

3. Этап мониторинга персонала, цель которого разработка процедуры диагностики кадровой ситуации. Для этого разработать программу постоянной диагностики и оценки знаний, умений и навыков работников, его аттестации, обучение, повышение квалификации, планирование карьеры и резерва на выдвижение, создания и поддержания устойчивого психологического и эффективного рабочего климата. Выбрать способы диагностики и воздействия, способы принятия и реализации решений^[20].

Анализ теоретической концепции управления человеческими ресурсами позволяет сделать следующие выводы:

Развитие управления человеческими ресурсами носит эволюционный процесс, отражая изменения, происходящие в обществе, экономике, по всей системе социально-экономических отношений. В понятие «управления человеческими ресурсами» различных школ управления общим является концепция социального управления. Управление человеческими ресурсами, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует его производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит в организации современные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как многоуровневая управленческая деятельность, которая включает в себя: идеологический уровень управления персоналом, или уровень корпоративной культуры; социально–психологический уровень управления персоналом; оперативно–кадровый уровень управления персоналом; социально–бытовой уровень управления персоналом. Под кадровой стратегией понимается разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей и создания высокопрофессионального, ответственного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, и её ресурсные возможности.

В каждом конкретном предприятии для разработки системы управления человеческими ресурсами, которое отвечает стратегии развития предприятия, используются различные подходы. Важнейшими инструментами здесь должны стать: планирование персонала, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решении социальных проблем, вознаграждение и мотивация. При эффективном применении данных инструментов в управлении персоналом, изменяется поведение сотрудников, повышается производительность их работы, улучшается структура коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «АЛТОН»

2.1. Краткая характеристика ООО «Алтон»

ООО «Алтон» создано 22 декабря 2000 г. и зарегистрировано постановлением администрации Центрального района от 22 декабря 2000 г.

Предприятие работает в соответствии с действующим законодательством, ГК РФ, Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами. Юридический адрес: Российская Федерация, г. Красноярск 660049, г. Красноярск, ул. К. Маркса, д. 14.

Общество создано в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворение общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах и услугах.

Основными видами деятельности предприятия является: изготовление, стеклопакетов, деревянных окон, дверей, балконных рам и мелкой столярной продукции. У предприятия имеется четыре торговые точки по продаже собственной продукции и семь складов, для хранения товарных запасов. По специализации предприятие является универсальным коммерческим предприятием с собственным производством деревообрабатывающей продукции.

ООО «Алтон», обеспечивает строительные организации, занимающиеся ремонтом объектов муниципальной собственности и население города и прилегающих городов Дивногорска, Ачинска, Канска, Сосновоборска.

Предприятие поставляет оконные блоки, двери, другую комплектующую продукцию для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения.

К настоящему времени ООО «Алтон» прошло в своем развитии следующие этапы развития.

1. Этап создания и предпринимательства с 2000 г. (стадия рождения организации). Это этап становления, когда формировалась организация. Цели организации еще нечеткие, в основном чтобы выжить в условиях конкурентной борьбы, творческий процесс протекает свободно. Центральная проблема выход на рынок. Задачей этого периода являлось достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развития, а не просто выживание. Управление осуществлялось деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Зрелость

Упадок

Рост

Создание

2000-2001 гг. 2002-2009 гг. 2010- 2018 гг.

Рисунок 2. Стадии жизненного цикла ООО «Алтон»^[21]

2. Этап коллективности с 2001 г. (стадия детства). В этот период развивались инновационные процессы предыдущего этапа, формировалась миссия организации. Коммуникации в рамках организации и её структура оставались, в сущности, неформальными. Руководство и члены коллектива затрачивали на этом этапе много времени на развитие и установление контактов с поставщиками, банками, потребителями и принимали высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления 2002-2009 гг. (стадия отрочества и зрелости). Организация в этот период все больше набирают силу. Налаживался тип планирования – с предвидением возможности закрепиться на сегменте рынка, разрабатывался бюджет прогнозов. Расширялся прием на работу новых специалистов, а основатели организации вынуждены выполнять роли, непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль прибыли. В этот период формировались структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибыли. Используются различные методы управления и оценка их эффективности: должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы выработки, экспертиза, организация обучения и развития. На этой стадии структура организации сформировалась, были введены правила, определены процедуры. В этой стадии упор в развитии был на эффективность инноваций и стабильность. Органы управления по выработке решений становятся ведущим фактором в организации. Процесс принятия решений стал более взвешенным, консервативным. Роли управления были построены так, что выбытие тех или иных членов организации не отражались на деятельности организации и не представляли опасности

4. Этап выработки структуры с 2009 г. по 2018 г. (стадия расцвета сил). На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок. Организация на данном этапе ставила цель и достигла её – это сбалансированный рост. Квалификационные навыки управленческого персонала стали более отточенными. Руководство выявляет новые возможности развития. Организационная структура стала более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка (старение). Такой возможный этап наступит через несколько лет, если в результате конкуренции на рынке строительной продукции произойдет уменьшение спроса на её продукцию.

Учитывая такие стратегические задачи на данном этапе жизненного цикла – этапа расцвета сил и зрелости, управление персонала в ООО «Алтон» основано на миссии организации и требований к персоналу в достижении поставленных стратегических целей, по рис. 3.

Исходя из стратегических целей менеджмента и рынка потребления продукции, которую выпускает предприятие, ООО «Алтон», обновив в 2010 г. оборудование, перешел к выпуску стеклопакетов и дверных блоков, отвечающим международным стандартам.

Оборудованная по современной технологии производственная линия, позволила изготавливать стеклопакеты и дверные блоки, которые не подвергаются деформации в холодный период нашего климата, что значительно повысило спрос на данные изделия. Это позволило предприятию в перспективе расширить рынок сбыта и заключить поставки с гг. Канск, Минусинск, Ужур, Лесосибирск, Енисейск и другими населенными пунктами.

Стратегический маркетинг по анализу приоритетов развития организации и кадровой стратегии

Управление персоналом в соответствие со стратегией развития

Разработка стратегического документа и решения по изменениям в управлении персоналом

Вход

Выход

+ + (стратегия, комплекс-

(миссия ная программа

организации деятельности

требования предприятия

рынка и т.п.)

Рисунок 3. Управления персоналом ООО «Алтон» на этапе расцвета сил и выработки стратегии дальнейшего роста

Основную миссию стратегического развития организации можно сформулировать как удовлетворение и обеспечение потребностей строительных и ремонтных организаций, населения в стеклопакетах и дверных блоков и другой строительной продукции путем увеличения объема продаж и улучшения качества обслуживания. Дерево целей ООО «Алтон» и задачи частных целей приведены в таблице 1.

Таблица 1

Дерево целей организации