Файл: Исследование управления человеческими ресурсами..pdf

Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит персонал к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности. На предприятии не ведется планирование карьеры, что приводит к увольнение перспективных молодых сотрудников.

Имеет место высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами.

Отсутствуют многие правила и документы по регламентации работы с персоналом, а существует система неофициальных установок.

В ООО «Неолаб» процедурой отбора и приема на работу кадров занимаются руководитель, начальники отделов и специалист отдела кадров. Методы поиска персонала в ООО «Неолаб»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.
2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ, интернете, привлечение рекрутинговых агенств, центра занятости населения.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

В компании ООО «Неолаб» последнее время для первого этапа отбора кандидатов выбирают онлайн-интервью или онлайн-собеседование.  Ни одна анкета или тест не даёт той информации, которую грамотный психолог получит после визуального общения. Жесты, мимика, манера разговаривать и держаться, умение подать себя, и даже внешний вид – имеют немаловажное значение при выборе кандидата. Собеседование проводит начальник отдела кадров компании.  

Не разработана четкая система оценки персонала. Оценка результатов труда персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, выявления их сильных и слабых сторон.

В организации уже сложился определенный тип корпоративной культуры, складывается коллектив профессионалов, готовых прийти друг другу на помощь. Отличительной чертой корпоративной культуры данного предприятия является благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Отсутствие организованного обучения на предприятии можно объяснить рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия, нехваткой средств. Руководство не создает достаточных условий для обеспечения адаптации, обучения и повышения квалификации своих сотрудников.

2.4 Особенности процесса адаптации в ООО «Неолаб»

Направление адаптации новых сотрудников отсутствует в ООО «Неолаб», данное упущение отрицательно сказывается на управлении персоналом.

Новые сотрудники долго адаптируются к новому рабочему месту, что ведет к снижению производительности и ухудшению работы компании.

Несмотря на то, что в Уставе ООО «Неолаб» нет положений об адаптации персонала, молодые специалисты все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.

Прежде всего, необходимо оценить количество сотрудников, нуждающихся в адаптации. Для этого данные о количестве этих сотрудников приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Стаж работы сотрудников для выявления необходимости адаптации

Таким образом, 11 человека управленческого персонала имеет стаж менее 3 лет, из них на конец 2015 года 8 человек являются молодыми специалистами (принятые на работу после окончания ВУЗов); 138 человек из рабочих имеют стаж менее 3 лет, и конец 2015 года 25 человек проходят адаптацию.

В сентябре - октябре 2015 г. было проведено исследование. Исследования заключались в анкетировании 15 работников, пришедших на предприятие в качестве молодых специалистов, и чей стаж работы на предприятии составляет от 6 до 18 месяцев. Образец анкеты для сбора информации о процессе адаптации молодого специалиста приведен в приложениях 1 и 2.

В ходе исследования на предприятии было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации молодых специалистов, как рабочих, так и управленческого персонала, на предприятии. Приведем описание анкеты и результаты анкетирования. К сожалению, анкетирование прошли не все сотрудники, проходившие на момент исследования процесс адаптации.

В таблице 2.3 приведены результаты анкетирования.

Как видно из представленных данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 10 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3,6 месяцев для того, чтобы войти в коллектив. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Кроме того, период вхождения в коллектив, длящийся для молодого специалиста в среднем почти 4 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг молодых специалистов.

Таблица 2.3 - Результаты анкетирования по поводу сроков адаптации молодых специалистов

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически.

Рисунок 2.5 - Средние сроки адаптации молодых специалистов, как служащих, так и управленческого персонала ООО «Неолаб»

В Приложении 1-2 приведена Анкета о степени адаптации молодых специалистов, как рабочих, так и управленческого персонала, примененная автором работы в ходе исследования. Приведем результаты анкетирования.

1. На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?» 2 человека из 15 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 3 из 15 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 10 из 15 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

2. На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы:

Конфликты неизбежны. Однако, относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают молодые специалисты.

3. Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник службы управления персоналом, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем отсутствия на предприятии системы адаптации молодых специалистов.

4. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об отсутствии научно-методического сопровождения процесса адаптации.

Итак, результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации молодых специалистов в ООО «Неолаб»:

1) на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации молодых специалистов, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации молодых специалистов;

2) молодые специалисты как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;

3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения молодого специалиста в коллектив в среднем составляет 4 месяца;

4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает молодой специалист, нельзя назвать удовлетворительным.

По результатам опроса можно сделать вывод, что главные проблемы предприятия это отсутствие системы управления карьерой и системы адаптации персонала. Респонденты указывают, что как только сотрудник достигает «потолка» своей должности, он ищет другое место работы, где было бы возможно занять более высокую должность.

Считаю, что на данном этапе в компании необходимо разработать систему адаптации персонала и систему управления карьерой работников.

Разработка новых систем управления персоналом позволят увеличить производительность труда, повысить профессионализм сотрудников и снизить текучесть кадров.

3 Направления совершенствования системы адаптации персонала

Для совершенствования процесса адаптации руководству ООО «Неолаб» необходимо учесть, что процедуры адаптации молодых специалистов должны быть призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы.

Молодой специалист сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке и характере работы, должностных обязанностей, особенностях коллег и т.п. Ввиду этого специальная система введения молодого специалиста в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы молодого специалиста^[17].

Таблица 2.4 - Распределение обязанностей по профессиональной ориентации молодого специалиста