Файл: Корпоративная культура в организации(Понятие корпоративной культуры и корпоративного кодекса).pdf

Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

2. Оценка формирования и направления модернизации корпоративной культуры мебельной фабрики: ООО «Авангард».

1. Предприятие по производству мебели: ООО «Авангард» начало свою деятельность в 2007 году. В самом начале своей работы это была небольшая организация, которая арендовала помещение для работы и насчитывала всего 15 человек. Управлял организацией один человек – генеральный директор. Инициативность работников была на низком уровне, уровень подготовки не способствовал производству качественной мебели. Отношения в коллективе оставляли желать лучшего. Тако­е по­ло­жение вещей дало­ с­тимул руко­во­дс­тву занятьс­я изменением внутренней с­реды. На работу был принят квалифицированный менеджер по персоналу. Дальнейшая деятельность привела к по­ниманию то­го­, что­ с­ледующим шаго­м до­лжны с­тать меро­приятия по­ с­о­вершенс­тво­ванию о­рганизацио­нно­й культуры. За три года работы число работников на предприятии увеличилось почти в 2 раза. Постепенно внедрялись общепринятые нормы и правила поведения в деятельность сотрудников.
2. . Первым этапом на пути изменения о­рганизацио­нно­й культуры с­тала по­пытка генерального директора применить ко­декс­ ко­рпо­ративно­го­ по­ведения.

Кодекс ООО «Авангард» закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет наиболее важные правила делового поведения. При разработке Кодекса были учтены общепринятые нормы корпоративной и деловой этики, а также опыт российских и зарубежных практик корпоративного управления. Рассмотрим Корпоративные ценности: ООО « Авангард».

1. Профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершение профессиональных знаний и умений;
2. Взаимное уважение – командный дух в работе, доверие доброжелательность, сотрудничество в процессе решения поставленных задач;
3. Инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;
4. Открытость к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;
5. Бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;
6. Преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;
7. Имидж – Использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.
8. В кодексе говориться, что отношения между работниками должны строиться на основе доверия и взаимопонимания. Главным условием успешного развития корпоративной культуры в ООО «Авангард» является, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью «команды», работал на общее благо коллектива. Во время Новогодних праздников руководство организации устраивает корпоративные вечеринки, детям дарят подарки и устраивают для них праздники. В социальный пакет входит медицинская страховка и горячие обеды, что является немалым подспорьем для семейного бюджета. Есть в организации и система вознаграждений за хорошую и качественную работу. Работнику дают понять, что он нужен на предприятии, относятся к нему с уважением.

ООО «Авангард» обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно совершенствует методы управления, обеспечивая работникам благоприятные условия труда, возможность для повышения квалификации и реализации своего потенциала.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества.

Общество реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в Обществе и обеспечивает работникам комфортабельные и безопасные условия труда.

Общество предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество создает резерв кадров - специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Общество стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических стандартов. Общество разрабатывает и вводит в действие собственные стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На каких принципах руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.^[24][28]

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

На сегодняшний день предприятие ООО «Авангард» превратилось в большую фабрику по производству мебели. Оно имеет несколько цехов, свой магазин по продаже мебели, также несколько филиалов в других городах России. Численность сотрудников составляет 350 человек. И это все благодаря тому, что была выбрана правильная тактика работы с персоналом

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1 Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2.Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3.Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т.д.^[25][5]

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т.д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

3. Проблемы корпоративной культуры и пути ее совершенствования

Кандидат философских наук, профессор кафедры гуманитарно-социальных и естественно - научных дисциплин Московского института права Макеев В.А. говорит о том, что корпоративная культура - это сложная проблема. Нельзя утверждать что, организация будет иметь хорошие результаты, если ее работники будут одеты в одинаковую униформу, на стенах будут висеть плакаты с формулировками миссии организации, проводиться совместные праздники и мероприятия.

Корпоративная культура по своей природе более инертна, чем многие другие объекты управления. Поэтому результаты от применения корпоративной культуры будут проявляться не сразу, а постепенно. В корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь те которые приводят к успешному развитию предприятия, а внедрение в сознание персонала нужных ценностей нельзя сделать лишь путем приказов и распоряжений.

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и Российские ученые.^[26][27]

Процесс формирования корпоративной культуры в организации начинается с намеченной или планируемой культурой. Затем он разделяется на два направления: неосуществленную культуру (ту часть, которая планируется, но не принимается организацией, и в результате исчезает) и желательную культуру (часть намеченной культуры, которую начинают воплощать в организации менеджеры). К желательной культуре присоединяется еще одна культура – это стихийно складывающаяся культура, которая возникает в результате действия рядовых сотрудников организации.

Схематично процессы формирования корпоративной культуры организации можно изобразить следующим образом (рис.4).

Планируемая (намеченная ) культура

Желательная культура

Реальная культура организации

Стихийно сложившаяся культура

Неосуществленная культура

Рис.4 Процесс формирования корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура распространяется в организации доведением до сотрудников ее миссии, корпоративной философии, стиля общения, внедрения фирменной символики, организации корпоративных праздников и т.п.

Существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым и новым сотрудникам играет подражание формальным и неформальным лидерам компании. Эти люди выступают « личностными образцами » для персонала организации.

Известный французский философ и социолог Г. Тард изучал роль подражания в распространении корпоративной культуры. Он считал что в обществе от личностей, производящих культурные нововведения, распространяются волны подражания, часто бессознательного, похожего на гипноз.^[27][29]

Очень часто руководители предприятий пытаются решить все задачи, возникающие в процессе работы только техническими методами, внедрением новых схем продаж, увеличением финансирования и т.д. Не обращая внимания на самый важный ресурс – человеческий.

А ведь если правильно и грамотно развивать корпоративную культуру

можно не только продемонстрировать заботу о работниках, снять внутренний стресс в коллективе, но и добиться хорошего экономического эффекта за счет осознания сотрудниками общих целей, командного духа и доверия в коллективе.

Важным фактором формирования корпоративной культуры является наличие соответствующей «команды». Если в компании нет единой «команды», то руководству приходиться очень тяжело сплотить рабочую группу. «Команда» это коллектив единомышленников, объединившихся вокруг руководителя. Члены такой команды должны постоянно демонстрировать нижестоящему персоналу заботу о ценностях компании, поддерживать корпоративную этику.

Известный американский социолог И.Гофман исследовал такое поведение и показал, что оно предполагает явное или не явное соглашение о необходимом «командном этносе», который должен поддерживаться молчаливо принимаемыми правилами.^[28][30]

В связи с переходом на новые, современные компьютерные технологии процесс обработки и использования материала об организациях и предприятиях испытывает очень большие изменения. Стали внедряться новые практики для социологических исследований: онлайн - технологии, TV - метрия, фокус – группы, и многое другое.