Файл: Основные функции в системе менеджмента (Формирование функций менеджмента).pdf

1.7 Контроль

Контроль – процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации (путем сравнения их с запланированными значениями) и формирование соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – C.72.]

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам:

1.исчезает неопределенность – никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;

2. появляется возможность предвидеть кризисные ситуации – ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;

3. выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи – контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента.

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т. п.) может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными. Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшим аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.

1.7 Коммуникации

Коммуникации (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена – сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую, объединяющую роль. Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 80 % рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90 %. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.

Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их название – «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т. п. В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании. Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

Формальными называют коммуникации, соответствующие целям деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями, технологическими процессами и т. п. При этом содержание информации может быть разным:

1. техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т. п.);

2. финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т. п.);

3. управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т. п.);

4. информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи и т. п.) и др. Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их название – «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т. п.

В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании. Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

В самом общем случае элементами коммуникационного процесса являются:

1. отправитель – лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу;

2. сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

3. канал – средство и среда передачи информации;

4. получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.

Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи; кодирование и выбор канала передачи; передача сообщения; декодирование информации принимающей стороной.

Кодирование – это преобразование информации в форму, удобную для передачи и восприятия получателем. В разговоре мы используем систему кодирования, которая называется «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т. п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонация. Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одинаковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точно и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значение точности и полноты восприятия информации возрастает многократно. Важным элементом коммуникаций является обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию – отклик начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать снижению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.

[Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.]

Вывод к главе

Первая глава данной работы посвящена изучению теоретических данных по выбранной теме. Тема работы: «Основные функции в системе менеджмент» В главе представлена история развития и возникновения функции менеджмента, основоположник которых является А. Файоль. В современное время выделены основные функции: планирование – которые включают в себя краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные планы; мотивация – психологический настрой сотрудников на осуществление качественной и эффективной работы; организация работы с помощью аппарата управления; контроль за деятельностью сотрудников и коммуникации, которые подразделяются на формальные и неформальные.

Глава 2. ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил»

В 2015 году согласно приказа Министерства здравоохранения Свердловской области № 325-п от 23.03.2015 года прошла реорганизация больниц: ГБУЗ СО "Детская городская больница №1 город Нижний Тагил", ГБУЗ СО "Детская городская больница №2 город Нижний Тагил", ГБУЗ СО "Детская городская больница №3 город Нижний Тагил". В 2016 году Данные больницы слились в одну - ГБУЗ СО "Детская городская больница город Нижний Тагил".

С 4 мая 2016 года государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Детская городская поликлиника № 4 город Нижний Тагил» и государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Детская городская поликлиника № 5 город Нижний Тагил» после процедуры реорганизации в форме слияния вошли в состав ГБУЗ СО "Детская городская больница город Нижний Тагил".

ГБУЗ СО "Детская городская больница город Нижний Тагил" - крупное медицинское учреждение. На страже здоровья будущего поколения стоят свыше 1000 сотрудников. Высокий профессионализм медработников детской больницы гарантирует качество оказания медицинской помощи. Здесь лечат маленьких пациентов со всего Горнозаводского округа.

Главная цель - совершенствование системы оказания медицинской помощи детскому населению.

Современный этап развития здравоохранения характеризуется все более интенсивным развитием и внедрением новых медицинских и информационных технологий.

Приоритетные задачи организации медицинской помощи населению:

1. обеспечение доступности медицинской помощи,

2. обеспечение качества оказания медицинской помощи,

3. своевременность оказания медицинской помощи

4. информированность населения.

Основные задачи ГБУЗ СО «ДГБ г. Нижний Тагил:

1. Сохранение и укрепление здоровья детей на территории обслуживания учреждения.

2. Оказание первичной медико-санитарной и специализированной помощи детям от 0 до 17 лет 11 месяцев 29 дней включительно в рамках действующей Территориальной программы государственных гарантий.

3. Лекарственное обеспечение в соответствие с перечнем ЖНВЛС

4. Установление медицинских показаний и направление детей в лечебно-профилактические учреждения государственной системы Здравоохранения для получения высокотехнологической медицинской помощи.

5. Экспертиза временной нетрудоспособности.

6. Организация и проведение комплекса профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости, инвалидности, детской смертности.

7. Организация и проведение мероприятий по санитарно-гигиеническому воспитанию населения, пропаганда здорового образа жизни, сохранению репродуктивного здоровья детей.

[Официальный сайт ГБУЗ СО «ДГБ г. Н. Тагил» - http://dgbnt.ru/]

2.1 Организационная структура

Основные медицинские подразделения (расположенные по Нижнему Тагилу):

1. Стационары – по адресам: ул. Кузнецкого 10; ул. Карла Либкнехта 35.

2. Поликлиники – по адресам: ул. Окунева 32; ул. Победы 42; ул. Черных 28; ул. Карла-Маркса 36; ул. Балакинская 16; ул. Тагилстроевская 4.

Вспомогательные лечебно-диагностические подразделения: диагностическая служба, лабораторная служба, физиотерапевтическое отделение.

Функциональные подразделения: эпидемиологическое отделение, организационно-методический отдел, отдел статистики, отделения медико-социальной помощи детям и подросткам, молоко-раздаточные пункты.

Административно-хозяйственные подразделения: аппарат управления, бухгалтерия, планово-экономический отдел, информационный отдел, отдел контрактной службы, отдел юридической и кадровой работы, отдел охраны труда, хозяйственная служба, транспортный отдел, отдел гражданской обороны и мобилизационной работы.

Органы управления: главный врач, заместитель главного врача по поликлинической работе, заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, заведующий стационаром по адресу Карла Либкнехта, 35, заведующий стационаром по адресу Кузнецкого, 10, главная медицинская сестра, заместитель главного врача по экономике. заместитель главного врача по хозяйственным вопросам, главный бухгалтер, начальник отдела юридической и кадровой работы, начальник отдела гражданской обороны и мобилизационной работы, начальник отдела охраны труда, начальник отдела контрактной службы, начальник отдела информационных технологий.