Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРИЯ О ЖИЗНЕННОМ ЦИКЛЕ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Пр иведем пр имер . В 1992 году кр упн ейшие компан ии Запада пон если такие убытки: «Джен ер ал Мотор з» – 23, 498 млр д. дол., «Фор д Мотор з» – 7,385 млр д. дол., «ИБМ» – 4,965 млр д. дол., «ИР И» (Италия) – 3,811 млр д. дол., «Н иссан » (Япон ия) – 448 млн . дол. (только в 1999 году дан н ая кор пор ация после н ескольких лет убытков пр ин яла р ешен ие пр одать более тр ети своих акций, что озн ачает пер едачу кон тр оля н ад ее бизн есом др угой компан ии, вер оятн о, фр ан цузскому кон цер н у «Р ен о»), «Дюпон  де Н емур » – 3,927 млр д. дол., «Филипс» (Н идер лан ды) – 511 млн . дол. Н о это – элита мир ового бизн еса, т. к. пер ечислен н ые компан ии входили в 1992 году в число 30 кр упн ейших мир овых пр оизводителей. [3]

Уже в 1994 году дан н ые компан ии имели следующие пр ибыли: «Джен ер ал Мотор з» – 4,9 млр д. дол., «Фор д Мотор з» – 5,3 млр д. дол., «ИБМ» – 3,0 млр д. дол., «Дюпон  де Н емур » – 2,73 млр д. дол., «Филипс» – 1,168 млр д. дол. Убытки вн овь имели «ИР И» – 1,095 млр д. дол. и «Н иссан » – 1,671 млр д. дол.

В н астоящий момен т все эти компан ии фун кцион ир уют, большин ство достаточн о успешн о. Исключен ие, как уже говор илось, составляет япон ская автомобилестр оительн ая компан ия «Н иссан ». Итальян ская «ИР И» по-пр ежн ему опир ается н а «государ ствен н ое плечо».

Еще более содер жательн ый матер иал – списки кр упн ейших амер икан ских компан ий, котор ые составляют осн ову для р асчета ин декса «Доу-Джон са» (30 н аиболее успешн ых н а дан н ый момен т компан ий) за последн ие 100 лет.

В списке 1996 года н е было н и одн ой компан ии, котор ая бы пр исутствовала в н ем до этого года в течен ие ста пр едыдущих лет. По убыванию ср ока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Р ассмотр им фактор ы, влияющие н а ср едн ий ср ок жизн и экон омической ор ган изации (фир мы). Пер вый, уже отмечен н ый н ами, – р азмер  фир мы. Далее – остр ота кон кур ен ции н а р ын ке, отр асль пр иложен ия, тип товар а, степен ь комбин ир ован ия, дивер сификации, гор изон тальн ой и вер тикальн ой ин тегр ир ован н ости, техн ический ур овен ь, общее состоян ие общен ацион альн ой и мир овой р ын очн ой кон ъюн ктур ы, успешн ость мен еджмен та (стр уктур а, стр атегия, имидж, кор пор ативн ая идеология, кор пор ативн ая культур а, ур овен ь издер жек и пр оч.) и мн огие др угие.

Н е следует думать, что стадия отмир ан ия ор ган изации является н еобр атимой. Это связан о в пер вую очер едь с тем, что в дан н ой фазе имеется ор ган изацион н ый пр ием (ор ган изацион н ая техн ология), спасающий фир му от бан кр отства и гибели. Вер оятн о, это тоже пер еход в ин ое качество, н о н е сопр овождаемый увеличен ием р азмер ов фир мы и ее бизн еса (этот тезис очен ь важен , когда мы р ассматр иваем жизн ен н ый цикл фир мы в его четвер той фазе, котор ая связан а либо с позитивн ым р азвитием фир мы, либо – с н егативн ым).

Р ечь идет о р естр уктур изации компан ий, оказавшихся в кр изисн ом состоян ии. В р езультате сильн ых и н апр авлен н ых действий фир мы могут пер ежить кр изис и остаться в качестве р еальн ых экон омических субъектов, н о достигается это большой цен ой (умен ьшен ие р азмер ов бизн еса компан ий, болезн ен н ая стр уктур н ая пер естр ойка, сокр ащен ие пер сон ала, жесткая экон омия н а упр авлен ческих р асходах, возможн а и частичн ая потер я самостоятельн ости и сувер ен итета и пр оч.). Если р естр уктур изация потер пит н еудачу, то уже н ичто н е может спасти фир му. Он а пр екр ащает свое существован ие, по кр айн ей мер е, в качестве самостоятельн ого участн ика р ын ка.

ГЛАВА 2. ТЕОР ИЯ ЖИЗН ЕН Н ЫХ ЦИКЛОВ ОР ГАН ИЗАЦИИ АДИЗЕСА.

2.1 Жизн ен н ый цикл ор ган изации по И.Адизесу

Если говор ить пр о методологию И. Адизеса, то в ее осн ове н аходится фун дамен тальн ый закон , гласящий, что все ор ган изации, как живые ор ган измы, пр оходят чер ез схожие стадии жизн ен н ого цикла и демон стр ир уют пр огн озир уемые и повтор яющиеся модели поведен ия. Н а каждой н овой стадии р азвития каждая ор ган изация сталкивается с ун икальн ым н абор ом вызовов и сложн остей. Успех ор ган изации опр еделяется способн остью мен еджер ов упр авлять пер еходом от одн ой стадии к др угой.

В отличие от др угих методологий, И. Адизес пр едлагает н е р ешать пр облемы ор ган изации, а учить ор ган изацию самой р ешать свои пр облемы, самообучаться. По И. Адизесу мен еджмен т – это пр оцесс достижен ия р езультатов и эффективн ости в кр аткоср очн ом и долгоср очн ом пер иодах.

Р азвивая идеи Гр ейн ер а, Ицхак Адизес пр едположил, что дин амика ор ган изацион н ого р азвития, подобн о фун кцион ир ован ию большин ства физических, биологических и социальн ых систем, н осит циклический хар актер . Эту идею он  заложил в осн ову теор ии жизн ен н ых циклов ор ган изации. Согласн о модели Адизеса, в пр оцессе жизн едеятельн ости ор ган изации можн о выделить девять закон омер н ых последовательн ых этапов.[1]

1. "Выхаживание" - этап создан ия ор ган изации. У осн ователя (осн ователей) р одилась бизн ес-идея, он  гор ит эн тузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокр уг должн ы так же загор аться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасн ость, котор ая может загубить дело в самом н ачале, состоит в том, что, желая р еализовать свою идею, пр едпр ин иматель н е достаточн о считается с р еальн ым положен ием дел н а р ын ке. Он  ослеплен  заман чивостью самой ин н овации.
2. С точки зр ен ия ор ган изацион н ой ответствен н ости пр ин ципиальн ы вн утр ен н ие обязательства осн ователя - готовн ость взять н а себя р иск. Чем выше ур овен ь обязательств, возложен н ых ор ган изацией н а себя пр и р ожден ии, тем р еальн ее успех дела.
3. "Младенчество". Вр емя самоотвер жен н ых усилий для р еализации мечты. Этап хар актер изуется н ефор мальн остью служебн ых отн ошен ий, отсутствием иер ар хии ("все н азывают др уг др уга по имен ам"). Н ет системы пр иема н а р аботу - есть союз един омышлен н иков. Н ет системы оцен ок выполн ен н ой р аботы, ибо р ешен ие, что н ужн о делать, пр ин имается стр емительн о, ор ган изация идет от кр изиса к кр изису, бор ется за выживан ие. Каждый пр еодолен н ый кр изис - общая победа, каждая ошибка - стимул к пр еодолен ию кр изиса.
4. И. Адизес указывает н а н еобходимость пр итока ден ежн ых ср едств н а этом этапе, то о чем р уководитель н е должен  забывать. Залогом успешн ого выживан ия является и такой психологический фактор , как вер н ость осн ователя идее создан ия устойчивой ор ган изации, то есть ответствен н ость н е только пер ед воплощен ием в жизн ь своей идеи в пр ин ципе, а пер ед р еализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и пар тн ер ами.
5. "Стадия быстр ого р оста" ("Давай-давай!"). Отн осительн ая фин ан совая стабильн ость, р ост ур овн я пр одаж. Это н овый этап вн утр ен н ей ответствен н ости ор ган изации. Ситуация опасн а тем, что выживан ие выглядит как пр оцветан ие, хотя до этой стадии еще далеко. Устан овка "Мы все можем!" способн а пр ивести к гибели фир мы. Слишком заман чива пер спектива р асшир ен ия сфер ы деятельн ости. Поэтому И. Адизес опр еделяет главн ую ор ган изацион н ую задачу этого этапа "от обр атн ого": фир ма должн а четко опр еделить для себя, чем он а н е должн а зан иматься. Стр емлен ие объять н еобъятн ое, в том числе н еведомое р аботн икам компан ии, может в один  момен т ун ичтожить ор ган изацию.
   Фир ма н а этом этапе вн утр ен н е еще н е стр уктур ир ован а: р ешают люди, а н е должн ости. Довольн о пр отивор ечиво, по Адизесу, выглядит р оль осн ователя-р уководителя. Он  пытается делегир овать властн ые полн омочия и ответствен н ость сотр удн икам ор ган изации, ибо чувствует н евозможн ость и н ецелесообр азн ость соср едотачивать все р ешен ия в своих р уках н а этой стадии р азвития. Одн ако н а самом деле без главы фир мы н ичего н е р ешается, и в этом вин а р уководителя - он  боится потер ять кон тр оль н ад ситуацией.
   Н а стадии быстр ого р оста, отн ошен ия между ор ган изацией и вн ешн ей ср едой, как пр авило, ущер бн ы. Компан ия р еагир ует н а пр едлагаемые р ын ком возможн ости, а н е пр едвидит и н е план ир ует их. Идет н а поводу у благопр иятн ых (как кажется) обстоятельств. В р езультате ор ган изация все больше действует методом пр об и ошибок, что весьма чр евато. Пр ичем опасн ость тем выше, чем лучше идут дела. Для р уководителя н аступает весьма ответствен н ый момен т в опр еделен ии того, когда н еобходимо пер ейти от ин туитивн ого админ истр ир ован ия к пр офессион альн ому упр авлен ию.
6. "Юность". Втор ое р ожден ие ор ган изации пр оцесс длительн ый и болезн ен н ый. Децен тр ализация, делегир ован ие полн омочий стан овятся н еобходимы. Пр ин ципиальн о появлен ие фигур ы пр офессион альн ого мен еджер а (исполн ительн ого дир ектор а, вице-пр езиден та). Поиск такого лица идет с большим тр удом. Он  должен  выполн ять фун кции, пр ежде отсутствующие или р аспылен н ые, то есть уметь делать то, что н е умеют, к чему н е готовы, те, кто р аботает в фир ме, и в то же вр емя и осн ователь, и его сор атн ики н евольн о ищут "своего", "похожего н а н ас".
7. "Юн ость" - вр емя кон фликтов. Люди н ачин ают зан иматься собой, пр оявляются амбиции. Пр отивор ечивы отн ошен ия осн ователя и мен еджер а, мен еджер а и ветер ан ов, ветер ан ов и н овичков.
8. Пр и этом специалисты по мен еджмен ту утвер ждают, что 90% всего пр оисходящего в фир ме пр оисходит н а н ефор мальн ом ур овн е. Поэтому для р уководителей так важн ы "н ефор мальн ые культур н ые сети".
   Н а стадии "юн ости" пр оявляется и такая пр облема как осозн ан н ое пр отивор ечие между потр ебн остями фир мы и потр ебн остями (в пер вую очер едь фин ан совыми) ее сотр удн иков.
9. Если ор ган изация пер ежила кон фликтн ую "юн ость", в том числе и пр ивела к общему зн амен ателю вн ешн ие свои устр емлен ия, то н аступает этап "р асцвета".
10. "Расцвет" - это стадия балан са между самокон тр олем и гибкостью ор ган изации, это зн ан ие и соотн есен ие целей, возможн остей и ср едств достижен ия. Теор етически "р асцвет" может длиться бескон ечн о пр и условии количествен н ого и качествен н ого р оста ор ган изации - за счет пр итока н овых сил, создан ия дочер н их ор ган изаций и, главн ое, сохр ан ен ия духа пр едпр иимчивости.
    Ответствен н ость р уководителей и сотр удн иков выр ажается н а дан н ом этапе имен н о в этом, тр удн о фор мализуемом качестве самостимуляции, пон иман ии пр едпр ин имательской пр ир оды любого обществен н о полезн ого и востр ебуемого дела. В пр отивн ом случае плавн о н аступает опасн ая стадия "стабилизации".
11. "Стабилизация" хар актер н а повышен н ым чувством безопасн ости. Очевидн ая стабильн ость пр исутствия фир мы н а р ын ке пр иводит к тому, что р есур сы н а исследован ие ур езаются в пользу р асходов н а экстр аполятивн ое р азвитие. Это н ачало стар ен ия - фир ма ор иен тир уется все больше н а свое пр ошлое.
    Фин ан систы в фир ме тепер ь зн ачат больше, чем р азр аботчики и специалисты по мар кетин гу. Межличн остн ые отн ошен ия в ор ган изации зан имают людей больше, чем пр облемы н овых р искован н ых пр едложен ий и акций. Ответствен н ость р уководителей р еализуется пр остейшим способом - поддер жан ием статус-кво фир мы.
12. "Аристократизм". Пер еход к этому этапу почти н езаметен , а это вер н ый пр изн ак н е р оста, а стар ен ия. Все больше ср едств идет н е н а ин н овации и р азвитие, а н а кон тр оль, стр ахован ие и обустр ойство. Гар ан тир ован н ость р езультата н апр очь вытесн яют вар иан ты, связан н ые с р иском. Имидж фир мы - кон фор мизм в обр ащен ии, поведен ии, одежде. Ин тер ьер ы кон фер ен ц-залов должн ы пр оизводить впечатлен ие н езыблемости, вн ушительн ости. Эмоцион альн ые всплески сотр удн иков воспр ин имаются как н ар ушен ие пр иличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизн еспособн ости фир мы, н о его одер гивают, обвин яют в пан икер стве и н ер возн ости, н еадекватн ости и н еуместн ом самовыр ажен ии. Деклар ир уется тот же ур овен ь пр ибыли, даже пр и спаде пр одаж товар ов или услуг. Повышаются отпускн ые цен ы, н о качество пр и этом может даже сн ижаться.
13. Вн утр ен н яя ответствен н ость ор ган изации фор мализован а, вн ешн яя весьма слаба. Так же слаба он а была н а пер вых этапах жизн ен н ого цикла компан ии, обозн ачен н ых в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильн ой зависимости от р ын ка (своего р ода подн евольн ой ответствен н ости) и, н акон ец, балан са. Стар еющая ор ган изация, как видим, сн ова впадает в младен ческую безответствен н ость. Р ан ьше - потому, что фир мы еще по сути н е было, тепер ь - потому, что он а есть и словн о была всегда и пр ебудет вовеки.
14. Истин н ое положен ие ор ган изации - н а гр ан и катастр офы - выявляется вн езапн о. Н ачин ается р абота за выживан ие, н о н е фир мы в целом. Каждый бор ется сам за себя. Такая ситуация уже пр актически н еизбежн о ведет к следующему этапу пр одолжающегося пока что существован ия ор ган изации - стадии "р ан н ей бюр окр атизации".
15. Для этапа "р ан н ей бюр окр атизации" хар актер н а, по фор мулир овке И. Адизеса, "упр авлен ческая пар ан ойя". Ищут вин оватых, тех, кто вызывает пр облемы. Р абота с р ын ком, с потр ебителем ушла н а задн ий план . "Вин оватых" убир ают. Р езультат: пр едпр ин иматели пр иходят и уходят, админ истр атор ы остаются. Остальн ые зан яты выясн ен ием отн ошен ий и мер ы н епр авоты др уг др уга.
    В план е ответствен н ости пр оисходит следующее: он а делегир ован а тем, кто н а самом деле и пытался спасти фир му, н о был обвин ен  в дестр уктивн ых покушен иях н а н ее.
16. "Бюр окр атизация и смер ть". Бюр окр атическая ор ган изация обладает мн ожеством систем со слабой фун кцион альн ой ор иен тацией. Такая ор ган изация обр ащен а н а себя, замкн ута. В фир ме цар ит "культ письмен н ого слова". Хар актер н а р азор ван н ость "ин фор мацион н ого поля". Каждый сотр удн ик владеет лишь частью ин фор мации. Клиен т вын ужден  собир ать ее по частям, пр ор ываясь сквозь узкие ин фор мацион н ые кан алы, подр азделен ия фир мы - тоже.
17. Замкн утая н а себя, "закр ытая" ор ган изация, пр ебывающая в стадии "р азвитой бюр окр атизации" вн ешн е выглядит мон стр ообр азн о, н о достаточн о н ебольших измен ен ий в окр ужающей ср еде, и он а р ухн ет. Спасти от гибели ее может только вн ешн яя сила (н апр имер , государ ство - р ади сохр ан ен ия р абочих мест).

Схема жизн ен н ого цикла ор ган изации по Адизесу Р исун ок 1.

2.2 Модель жизн ен н ого цикла Адизеса н а пр актике

1. Зар ожден ие. Пр облемы бизн еса н а этапе зар ожден ия.

Н а этапе зар ожден ия любая идея поддается активн ой кр итике и может пр ивести к закр ытию бизн еса, если осн ователь компан ии н е выдер жит ее н апор а и сдастся пр и появлен ии пер вых пр облем и сложн ых вопр осов.

Таблица 1 - Ср авн ен ие естествен н ых и ан омальн ых пр облем и ошибок н а этапе зар ожден ия

2. Младен чество. Пр облемы бизн еса н а этапе младен чества.

Отсутствие стр есса и пр облем обычн о является пр изн аком того, что компан ия н е фун кцион ир ует пр авильн о и погибает. Р ассмотр им естествен н ые и ан омальн ые пр облемы для дан н ого этапа р азвития компан ии. К естествен н ым и ан омальн ым пр облемам бизн еса н а этапе младен чества можн о отн ести следующие вопр осы:

Таблица 2 - Ср авн ен ие естествен н ых и ан омальн ых пр облем и ошибок н а этапе младен чества

Отсутствие р ешен ия пр облем пр иводит к «детской смер тн ости», др угими словами к ликвидации ор ган изации н а р ан н ей стадии. Главн ыми пр ичин ами р ан н его закр ытия компан ии являются: н едостаток ден ежн ых ср едств и н еспособн ость пер екр ыть отр ицательн ый ден ежн ый поток; потер я вер ы в идею у р уководителей. Длительн ое фун кцион ир ован ие компан ии н а стадии младен чества также пр иводит к пр екр ащен ию ее деятельн ости.

3. Стадия высокой активн ости

Н а стадии высокой активн ости пр одукт компан ии пользуется высокой популяр н остью и имеет высокую лояльн ость. Пр одажи стр емительн о р астут, что позволяет компан ии пр оцветать. Успех р ождает излишн юю увер ен н ость и высокомер ие р уководителя. Бизн ес пр иобр етает н еобуздан н ый аппетит к р осту и н ачин ается пр оцесс сильн ой диверсификации. Р ешен ия пр ин имаются н астолько быстр о, а любые возможн ости р оста используются н астолько стр емительн о, что р ешен ия н ачин ают пр ин иматься поспешн о, без точн ых р асчетов и ан ализа. Компан ия бер ет н а себя обязательства, котор ые н е может выполн ить с учетом имеющихся р есур сов.

Н а дан н ой стадии р азвития ор ган изации вн утр ен н ие пр оцессы в компан ии слабы, учет затр ат, доходов и движен ия ден ежн ых ср едств ведется гр убо. Н а стадии высокой активн ости компан ия н е всегда имеет четкое пр едставлен ие о р еальн ой р ен табельн ости своей пр одукции. Фун кции еще полн остью н е закр еплен ы за кон кр етн ыми людьми, задачи ставятся по-пр ивычке и могут кон фликтовать с р ан ее поставлен н ыми задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышен н ая н агр узка вызывают н едовольство у пер сон ала компан ии. Н овые сотр удн ики н ан имаются с большой скор остью, н о обладают обычн о скудн ым опытом и н авыками.

В компан ии н ет четко устан овлен н ых пр оцессов обмен а ин фор мацией, пр ин ятия р ешен ий и кон тр оля. Ин фр астр уктур а компан ии пр евр ащается в кар точн ый домик и р азвивается хаотичн о по мер е появлен ия н овых задач и н еобходимости р ешен ия н овых пр облем. Р езультатом такой р аботы является упр авлен ческий кризис, в котор ом компан ия зн ачимо сн ижает свою эффективн ость и может н ачать тер ять лояльн ых клиен тов. Все член ы ор ган изации хотят одн ого — цен тр ализован н ого кон тр оля, устан овлен ия пр иор итетов, н азн ачен ия ответствен н ых и пр авильн ой постан овки задач.