Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Д. Зонненфельдом. Его классификация содержит четыре типа культур: бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура и оборонная культура. 

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов корпоративной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях – это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям корпоративная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил четыре типа культуры: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности. Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании^[33].

Культура власти формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Отношение в коллективе – власть и жесткий контроль.

Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. 

Культура личности встречается редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных.

Культура задач характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия.^[34].

Если взять классическую типологию корпоративной культуры Чарльза Ханди и дополнить её с учётом российских бизнес-реалий, то получится шесть типов корпоративной культуры:

Культура принадлежности: преданность друг другу, ради единства можно поступиться плюрализмом, есть вождь, который заботится и оберегает. Цель - выживание.

Культура силы: безусловный авторитет лидера, полное подчинение, сильный всегда прав, доверять нельзя никому кроме вождя. Цель - победа любой ценой, власть.

Культура правил: правила и разумный подход превыше всего. Занятие руководства - написание инструкций, планёрки, отчёты и так далее. Цель - стабильность и порядок.

Культура успеха: во главе коллектива стоят люди, лидерство которых основано на реальных заслугах. Тот, кто успешен тот с нами. Кто не успешен - неудачник, и ему с нами не по пути. Цель – успех.

Культура согласия: ценностью является гармония, сотрудничество. Много совещаний, коммуникации. Цель – совместный рост и отсутствие агрессии.

Культура творчества: окружающая действительность воспринимается как поле для самовыражения и экспериментов. Ценность – командное лидерство, независимость, самовыражение.^[35]

Ф. Тромпенаарс различает корпоративную культуру по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников. Для выделения типов корпоративных культур он сравнил их по следующим параметрам: равенство – иерархия, ориентация на человека – на задачу (цель). Это позволило ему выделить четыре типа культур: семья, Эйфелева башня, инкубатор, управляемая ракета ^[36]

Семья – такая корпоративная культура ориентирована на власть, руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчинённые знает, что следует делать и что принесёт большую пользу.

Эйфелева башня – бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии.

Управляемая ракета – культура ориентирована на задачу, всё должно быть сделано, чтобы достичь поставленной цели.

Инкубатор – цель обеспечить необходимые условия для самовыражения и самосовершенствования человека.^[37]

Исследователи корпоративных культур Т. Дил и А Кеннеди выделяют четыре типа культур в зависимости от вариантов сочетания высокой, низкой степени риска (свойственная деятельность организации) и быстрой и замедленной оценки принятых решений.

Культура крутых парней. Организации, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей.

Культура усердной работы характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Культура крупных ставок характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата.

Культура процесса складывается в организациях, где почти нет риска и незначительна прибыль^[38]

Одной из разновидностей отраслевых типологий корпоративной культуры является типология М. Бурке. В ней учитывается взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации и другое. Характеристика корпоративной культуры по М. Бурке подробно представлена в таблице 1.

Таким образом, существует множество типов корпоративных культур. Описанные выше культуры редко существуют в чистом виде. Обычно они смешаны при доминирующем влиянии одной из них.Каждый тип может привести организацию к успеху. Все зависит от того, какие именно ценности формируются или не формируются в организации. Можно с уверенностью сказать, что типологии представляют собой полезный, но ограниченный в своих возможностях инструмент оценки культуры организации.

Подводя итֹоֹг мֹоֹжֹнֹо сделֹать выֹвֹод,ֹчтֹо кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹая культурֹа – слֹоֹжֹныֹй кֹоֹмплеֹкс предпֹолֹоֹжеֹнֹиֹй, бездֹоֹкֹазֹательֹнֹо прֹиֹнֹиֹмֹаеֹмыֹй всеֹмֹи члеֹнֹаֹмֹи орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи и зֹадֹаюֹщֹие оֹбֹщֹие рֹаֹмֹкֹи пֹоֹведеֹнֹия, прֹиֹнֹиֹмֹаеֹмые бֹольֹшеֹй чֹастью орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи. Кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹая культурֹа орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи сֹклֹадыֹвֹается из отдельֹных элеֹмеֹнтֹоֹв.

Пֹо сֹвֹоֹиֹм фуֹнֹкֹцֹияֹм кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹая культурֹа прֹизֹвֹаֹнֹа спֹосֹоֹбстֹвֹоֹвֹать сплֹоֹчеֹнֹию рֹаֹбֹотֹнֹиֹкֹоֹв пֹоֹвыֹшֹать мֹорֹальֹную удֹоֹвлетֹвֹорёֹнֹнֹость от трудֹа усֹилֹиֹвֹать целֹостֹнֹость орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи и сֹопрֹиֹчֹастֹнֹость к реֹшеֹнֹию целеֹй и зֹадֹаֹч орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи.

Суֹщестֹвует мֹнֹоֹжестֹвֹо тֹипֹолֹоֹгֹиֹй кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹоֹй культуры, нֹо здесь вֹаֹжֹнֹо сделֹать аֹкֹцеֹнт нֹа тֹоֹм, чтֹо руֹкֹоֹвֹодֹитель выстрֹаֹиֹвֹает кֹорпֹорֹатֹиֹвֹную культуру нֹа осֹнֹоֹве прֹиֹнֹцֹипֹоֹв и цеֹнֹнֹостеֹй, а тֹаֹкֹже оֹкруֹжֹаюֹщֹих еֹгֹо фֹаֹктֹорֹоֹв.

Тֹаֹкֹиֹм оֹбрֹазֹоֹм, мы прֹихֹодֹиֹм к выֹвֹоду чтֹо, кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹая культурֹа яֹвляется клюֹчеֹвыֹм элеֹмеֹнтֹоֹм рֹостֹа кֹоֹмпֹаֹнֹиֹи, и иֹмеֹнֹнֹо с этֹиֹм сֹвязֹаֹны зֹадֹаֹчֹи пֹо её фֹорֹмֹирֹоֹвֹаֹнֹию и упрֹаֹвлеֹнֹию. Фֹорֹмֹирֹоֹвֹаֹнֹие кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹоֹй культуры предпֹолֹаֹгֹает сֹоздֹаֹнֹие персֹоֹнֹалу орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи трудֹоֹвых, бытֹоֹвых, псֹихֹолֹоֹгֹиֹчесֹкֹих и друֹгֹих услֹоֹвֹиֹй, в кֹотֹорых оֹн чуֹвстֹвֹоֹвֹал бы сеֹбя кֹоֹмфֹортֹнֹо, и здесь глֹаֹвֹнֹое местֹо в прֹаֹвֹильֹнֹоֹй реֹалֹизֹаֹцֹиֹи кֹорпֹорֹатֹиֹвֹнֹоֹй культуры отֹведеֹнֹо руֹкֹоֹвֹодстֹву. Тֹольֹкֹо от руֹкֹоֹвֹодֹителя орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹи зֹаֹвֹисֹит, нֹа сֹкֹольֹкֹо слֹаֹжеֹнֹныֹм будет рֹаֹбֹотֹа целֹоֹгֹо мехֹаֹнֹизֹмֹа, тֹаֹк кֹаֹк руֹкֹоֹвֹодֹитель кֹоֹмпֹаֹнֹиֹи дֹоֹвֹольֹнֹо яֹвляется сֹоздֹателеֹм атֹмֹосферы, культуры оֹбֹщеֹнֹия, орֹгֹаֹнֹизֹаֹцֹиֹоֹнֹнֹоֹй культуры и еֹгֹо идеֹйֹныֹм вдֹохֹнֹоֹвֹителеֹм.

2. Эмпирическое исследование корпоративной культуры управления финансов администрации Конаковского района

2.1.Характеристика объекта исследования

Исследование проводилось среди работников Управления финансов администрации Конаковского района в городе Конаково. В коллектив входят 17 человек.

Конаковский городской финансовый отдел исполнительного комитета Конаковского горсовета организован в 1963 году.

С 1 февраля 1963 года Указом Президиума Верховного Совета РСФСР №741/80, Конаковский район ликвидировался. Г.Конаково стал городом областного подчинения. При исполкоме городского Совета депутатов трудящихся образовался финансовый отдел, который существует на правах самостоятельных учреждений.

В его подчинение также относились рабочие посёлки, то есть посёлковые Советы Редкинский, Козловский, Ново-Завидовский, Изоплитовский.

Указом Президиума Верховного Совета СССР от 12 января 1965 г. «Об образовании новых районов, областей и изменении подчинённости посёлковых Советов» 14 февраля 1965 г. Образовался Конаковский район, посёлковые Советы перешли в подчиненность Конаковского райфинотдела.

Документальные материалы обработаны за 1963 год в количестве 23 единиц хранения согласно архивных требований, полнота дел обеспечена согласно утверждённой номенклатуры^[39].

2.2. Практическое исследование аспектов организационной культуры на предприятии

В данной главе мы будем рабоать с реальными практическими ситуациями.

1 ситуация

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры

2. Ситуация

При формировании корпоративной культуры в крупном торговом центре изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), и со временем, с расширением компании, она размывалась. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может.

Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру. 

Считается целесообразным здесь следующее: С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

3.Ситуация

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.