Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Стадии жизненного цикла организации).pdf

С 2005 г. по 2007 г. рост продаж торговой компании «Детский мир» замедлился, поскольку уже охвачена вся целевая аудитория. Увеличилась конкуренция, компания предлагает разнообразные товары всех спектров по низким ценам.

Появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура организации. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, происходит замедление процесса принятия решений. Теперь каждое решение подвергается серьезному анализу со всех сторон и принимается очень взвешенно и обдуманно. Целью является не идти на риск, а совершенствовать то, что уже достигла компания. Основной задачей становится увеличение прибыли, что может быть достигнуто благодаря повышению стабильности работы и эффективности менеджмента.

Компания «Детский мир» начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Произошло увеличение видов товаров.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролируются расходы и оптимизируется ассортимент. Расширенный бизнес повлек за собой рост остатков товара и необходимость правильного управления ими.

Вырос объем работ и по заказу товаров. Управляющий компанией не в состоянии самостоятельно обеспечивать правильное управление товарным запасом, поэтому делегировал продавцам дополнительные функции по приему и учету товаров. Организационная структура модернизируется. Появляются старшие и младшие продавцы, но основатель все еще управляет бизнесом. Рост затрат компании привел к снижению дохода.

Разработка стратегии развития организации направлена на поддержание продукции. Пока продажи и прибыль стабильны, не предпринимаются решения в сторону изменения курса.

Стадия четвертая – «спад».

В классическом варианте жизненного цикла организации на данной стадии происходит интенсивное снижение конкурентоспособности на рынке, продажи и прибыль снижаются. Отсутствие инновационных технологий снижает рентабельность организации. Все принимаемые решения становятся очень консервативными. Предприятие отказывается от любых инновации и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения издержек, может постепенно выходить из отрасли или переходить в стадию возрождения.

Руководство компании «Детский мир» в определенный момент (2008-2009 гг.) осознало, что теряют конкурентоспособность. Были выявлены следующие проблемы:

Во-первых, неэффективное распределение функций.

Во-вторых, необходимость пересмотра системы вознаграждений и мотивации для продавцов.

В-третьих, необходимость совершенствования подхода к управлению товарными остатками.

На данном этапе началась модернизация процессов, внедрение инноваций.

Стадия пятая – «возрождение».

Данный период наблюдается с 2010 г. и по настоящее время. «Детский мир» делает акцент на создание новой продукции и повышение конкурентоспособности. Организация самостоятельно начинает инвестировать средства в создание инновационных товаров. Также «Детский мир» открыл Интернет-магазин, благодаря чему повысилась конкурентоспособность и доступность товаров, ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала возить товары на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент.

Компания разработала программу постоянных промо-акций, которые способствуют удержанию клиентской базы, расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей, автоматизировала продажи и учет остатков.

Появилась дополнительная система мотивации для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Во второй главе настоящей работы был сделан вывод о том, что управление предприятием напрямую зависит от жизненного цикла организации и её структуры. Изучение этих составляющих является необходимым для эффективной деятельности организации. Следовательно, управляющие не должны забывать о важности этих компонентов.

3. Стратегические перспективы филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени

3.1. SWOT-анализ организации ПАО «Детский мир»

Главной задачей на сегодняшний день для торговой компании «Детский мир» является достижение и сохранение своего лидерства в городе и области, постепенное развитие, которое поможет избежать стагнации. Для этого у торговой компании «Детский мир» есть все необходимое, и дальнейший успех зависит именно от правильности выбранного курса развития.

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

В данной части настоящей работы необходимо рассмотреть SWOT-анализ торговой компании «Детский мир».

Таблица 1

SWOT анализ ОАО «Детский мир»

После проведения SWOT-анализа, выявления положительных и отрицательных сторон, возможностей и угроз предприятия, Можно подвести итоги.

По данным SWOT-анализа видно, что слабыми сторонами филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени является:

• текучесть кадров;
• наличие старого, изношенного оборудования на предприятии;
• трудности в организации сбыта большого объема продукции;
• высокие затраты ручного труда на централизованном складе;
• высокие издержки;
• слабая маркетинговая политика.

Следовательно, из-за этих проблем филиал ПАО «Детский мир» в г. Тюмени, уступает своим конкурентам.

В организации большая текучесть кадров, что бы исправить эту проблему, нужно мотивировать сотрудников, поощрять вознаграждениями, премиями.

Для улучшения работы на складе, нужно закупить нужное и новое оборудование, что бы снизит ручную нагрузку.

Компания должна активно увеличивать количество своих покупателей, которые доверяют «Детскому миру» как одному из самых старых продавцов детских товаров, привлекая внимание к модным детским вещам, и всячески поощряя позитивные тенденции в росте рождаемости, например социальная реклама, т.к. усиление этой тенденции приведет к росту рынка и увеличении прибыли магазинов.

3.2. Стратегия развития филиала ПАО «Детский мир» в г. Тюмени

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Основной стратегией ПАО «Детский мир» является закрепление своих позиций на рынке путем внедрения новых технологий, вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать, но преимуществом обладает деятельность на сегменте детских товаров, как наиболее перспективное и высокодоходное.

К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения о выпуске, ценообразования и продвижения товаров.

При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:

• определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
• установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
• найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

• сбор исходной информации;
• стратегический анализ;
• формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

• оценка затрат производства и сбыта продукции;
• уточнение финансовых целей предприятия;
• определение потенциальных покупателей;
• уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
• определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• финансовый анализ деятельности предприятия;
• сегментный анализ рынка;
• анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;
• определение окончательной ценовой стратегии.
  1. Стратегия оптимальных издержек.

Сила конкуренции на локальном рынке определяется в основном относительным уровнем издержек, что позволяет иметь более низкую себестоимость, и уровнем организации управления на конкретном предприятии. Конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены. Таким образом, для эмитента характерна ценовая конкуренция и конкуренция по широте ассортимента.

Поэтому основной конкурентной стратегией эмитента будет являться стратегия оптимальных издержек, которая ориентируется на низкие издержки, высокое качество обслуживания.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене.

• 1. Стратегия обороны.

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов-новичков, желающих выйти на рынок, или действующих компаний, стремящихся усилить свои позиции. Для уменьшения вероятности быть атакованными и минимизации возможных потерь используются стратегии обороны. Их реализация не усиливает конкурентного преимущества фирмы, но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Основная цель реализации стратегии обороны – защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.