Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Направления развития системы бюджетирования, ориентированного на результат..pdf

При установленном уровне рентабельности маржинальной прибыли в размере 30% величина операционной прибыли представлена в таблице 12.

Таблица 12

Плановые значения операционной прибыли

После расчета планового значения операционной прибыли необходимо определить плановую величину прибыли от продаж. Прибыль от продаж отличается от операционной прибыли на величину постоянных расходов (аренда, амортизация, проценты по кредитам и др.). Плановые значения постоянных расходов на 2018 г. следующие: 1-й квартал - 328436 руб., со 2 квартала – 146484 руб. Плановая величина прибыли от продаж представлена в таблице 13.

Следующим этапом после определения планового значения прибыли от продаж является расчет планового значения чистой прибыли. Величина чистой прибыли определяется как разница между операционной прибылью и налогом на прибыль. Плановые значения налога на прибыль на 2018 г. следующие: 1-й квартал - 13295 руб., 2-й квартал - 39534 руб., 3-й квартал - 63428 руб., 4-й квартал - 60444 руб.

Таблица 13

Плановые значения постоянных расходов и прибыли
от продаж, руб.

По характеру использования чистая прибыль подразделяется на нераспределенную (капитализированную) и потребляемую. Нераспределенная (капитализированная) прибыль - это часть чистой прибыли, которая направляется на финансирование прироста активов предприятия, что подразумевает увеличение собственного капитала. Потребляемая прибыль - та ее часть, которая расходуется на выплату доходов собственникам экономического субъекта.

Для обеспечения финансовой устойчивости ООО «Технопроект» величина потребляемой прибыли должна составлять не более 30-40% от чистой прибыли. Данное ограничение позволит направлять на развитие деятельности большую часть чистой прибыли, а также создаст финансовую дисциплину в отношениях собственник - экономический субъект.

При распределении прибыли собственники должны четко понимать возможную величину потребляемой (изъятой) прибыли, значение которой рекомендуется определять исходя из величины чистой прибыли.

Маржинальная прибыль включает постоянные расходы и прибыль от продаж. Плановое значение прибыли от продаж сформировано, исходя из коэффициента рентабельности маржинальной прибыли в размере 33%, а следовательно, исходя из величины операционной прибыли. Поэтому величина расходов ООО «Технопроект» определяется как разница между маржинальной прибылью и прибылью от продаж.

Одним из предложений по оптимизации накладных расходов может быть распределение плановой величины расходов не по статьям расходов, а по центрам ответственности. Тогда на центр ответственности - центр затрат - будет приходиться определенная величина накладных расходов. При этом руководитель Центра затрат должен оценить все предстоящие расходы с точки зрения их экономической обоснованности.

Преимуществом такого подхода является то, что руководитель центра затрат самостоятельно распределяет запланированные средства по статьям расходов, при этом у него появляется возможность определить наиболее приоритетные статьи расходов. Данный подход способствует оптимизации и четкой обоснованности затрат. Центр затрат не может расходовать больше запланированных объемов средств, а его руководитель несет ответственность за рациональное использование имеющихся ресурсов.

После распределения центром затрат плановых объемов средств по статьям расходов может быть подготовлен совокупный бюджет доходов и расходов по всем центрам ответственности.

Таким образом, суть метода инверсионного бюджетирования заключается в том, что процесс планирования начинается с определения конечного результата: планового значения операционной прибыли.

Важно и то, что метод инверсионного бюджетирования позволяет применять в практике деятельности предприятий гибкие бюджеты. В гибком бюджете при изменении фактического уровня деловой активности (прежде всего, фактической выручки) должны быть внесены изменения в другие плановые величины. Так, например, при невыполнении плана продаж и, как следствие, недостижении плановой величины маржинальной прибыли корректируется (пересчитывается) бюджет доходов и расходов в части расходов. Данный подход легко реализуем при заложенном изначально коэффициенте рентабельности маржинальной прибыли.

Применение предлагаемого метода инверсионного бюджетирования позволит экономическому субъекту маневрировать бюджетом доходов и расходов, приспосабливаясь к изменениям ситуации на рынке, принимать оперативные управленческие решения, постоянно контролировать величину накладных расходов, что будет способствовать достижению максимальной прибыли. Данный метод бюджетирования позволит избежать «бюджетного зазора», который проявляется как ненулевая разница между минимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат (их бюджетной, а позднее - фактической величиной).

Предполагаем, что применение предлагаемого метода бюджетирования позволит вывести планирование в экономических субъектах на новый уровень, максимально быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребность в рациональном использовании имеющихся у предприятия ресурсов особенно остро проявляется в изменяющихся условиях хозяйствования. Наиболее адекватным инструментом, отвечающим этой потребности, является бюджетирование, так как оно улучшает аналитическую функцию бизнеса, позволяет формировать программы развития предприятия, осуществлять непрерывный мониторинг его состояния, принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

В 1 главе рассмотрены актуальные аспекты бюджетирования как элемента финансового контроллинга. Бюджетирование представляет собой систему текущего управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, направленную на достижение формализованных целей, основанную на технологии планирования, учета и контроля ресурсов в разрезе структурных подразделений предприятия.

Объектами бюджетирования являются финансовые операции, связанные с притоком и оттоком денежных средств. Финансовые операции рассматриваются по всему хозяйствующему субъекту с учетом их функционального назначения.

Бюджетирование отличается от других видов планирования тем, что охватывает всю деятельность предприятия (производственную и организационную) и составляется на постоянной основе, а не в связи с реализацией конкретного проекта. Бюджетирование ориентировано на планирование деловой активности как единой системы функционирования предприятия. Грамотная реализация процесса бюджетирования со встроенным механизмом совершенствования позволит существенно расширить перечень задач, для решения которых может быть использована система бюджетирования на современном предприятии.

В целом, из-за нестабильной экономики в государстве, периодически возникающих инвестиционных и политических рисков, компаниям приходится учитывать нестабильность рынка и формировать бюджеты со стратегическими запасами рисков, в рамках которых возможно заниматься предпринимательской деятельностью. Ведущие экономисты в таких условиях предлагают применять вариативный подход бюджетирования, при котором рассчитываются несколько вариантов бюджетов как периодических, так и «скользящих», разработанных по разным предполагаемым сценариям развития рыночных условий.

Во второй главе проведен анализ организационно-методических аспектов постановки бюджетирования в ООО «Технопроект».

Так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, и руководство предприятия не готово к децентрализации управления, то система бюджетирования предлагается организовать по принципу «сверху вниз».

За основу построения финансовой структуры взяты экономические отношения между подразделениями, а за основу организационной - функциональная специализация подразделений. Для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» определены типы центров ответственности (ЦО) и установлено, к какому типу относится каждое подразделение в зависимости от его функционального назначения.

Посредством формирования финансовой структуры предприятия малого бизнеса упрощается процедура выявления слабых сторон его организационной структуры, улучшается взаимодействие и информационный обмен между центрами ответственности, а также значительно усиливается контроль результатов деятельности в целом по малому предприятию, так и отдельно по центрам ответственности.

Следующим этапом работы является последовательное выполнение процедур, направленных непосредственно на формирование генерального бюджета ООО «Технопроект».

В рассматриваемой организации небольшая номенклатура работ и услуг, она разделена на группы «Проектные работы» и «Сопутствующие услуги» (строительные, земляные работы и пр.). Бюджет продаж рассчитан по группам номенклатуры, а информация по продажам использована за 2017г. и первое полугодие 2018г.

Доходы в бюджетировании прогнозируются, так как определить точный уровень доходов сложно, и фактический доход наверняка с прогнозом разойдётся. Бюджет доходов и расходов составлен на полгода, так наглядней виден итог деятельности и можно своевременно проанализировать и внести изменения в текущую деятельность и откорректировать отклонения в бюджете на следующий период.

Также разработан бюджет денежных средств на полгода, который состоит из двух частей: ожидаемых поступлений денежных средств и ожидаемых платежей.

Опираясь на ранее составленные бюджеты, составлен прогнозный баланс. Валюта баланса увеличилась за счет увеличения уровня запасов и дебиторской задолженности, а также увеличения прибыли (что являлось слабым местом в деятельности предприятия).

Таким образом, разработка и использование системы бюджетирования дает эффект независимо от того, имеется ли необходимость у предприятия в увеличении показателей финансовой деятельности или нет.

Самый главный результат от постановки бюджетирования на предприятии – это эффективное управление предприятием и в особенности его финансовой деятельностью. С помощь бюджетирования можно определить, например, периоды дефицита денежных средств и вовремя принять необходимые меры, можно определить эффективность деятельности не только для всего предприятия в целом, но и отдельно для каждого из подразделений, что оказывает существенное влияние на ценовую стратегию.

Содержание последующих мероприятий комплексной постановки бюджетирования в системе управленческого учета с использованием современных технологий бюджетирования рассмотрено в главе 3.

В условиях неопределенности достаточно эффективным может оказаться предложенный метод инверсионного бюджетирования, включающий в себя отдельные элементы известных методов финансового планирования: расчетно-аналитического и экономико-математического моделирования.

Для инверсионного бюджетирования в качестве основополагающего может выступать показатель рентабельности маржинальной прибыли. Показатель рентабельности маржинальной прибыли является отправной точкой для планирования величины накладных расходов и важен при составлении бюджета доходов и расходов экономического субъекта, особенно если большая часть маржинальной прибыли расходуется на покрытие накладных расходов. Применение предлагаемого метода инверсионного бюджетирования позволит экономическому субъекту маневрировать бюджетом доходов и расходов, приспосабливаясь к изменениям ситуации на рынке, принимать оперативные управленческие решения, постоянно контролировать величину накладных расходов, что будет способствовать достижению максимальной прибыли.